План государственной службы на 2024–2027 годы направлен на то, чтобы государственная служба понимала наши большие проблемы, связанные с людьми, и работала над их улучшением.

Программный документ

План государственных служащих на 2024-2027 годы

От:Правительственная группа людей
Опубликовано: 10 января 2024 г.

Документы

План государственных служащих на 2024-2027 годы (PDF)

PDF , 3,01 МБ , 64 страницы.

Этот файл может не подойти пользователям вспомогательных технологий.

Запросите доступный формат.

План государственных служащих на 2024–2027 годы (HTML)

HTML

План государственных служащих на 2024–2027 годы (валлийская версия в формате HTML)

HTML

Подробности

Опубликовано 10 января 2024 г.

Программный документ

План государственных служащих на 2024–2027 годы (HTML)

Опубликовано 10 января 2024 г.

Предисловие достопочтенного Джона Глена, члена парламента, генерального казначея и министра кабинета министров

Я очень горжусь всем, чего достигло это правительство в модернизации государственной службы, и еще больше горжусь тем, что этот процесс совершенствования не прекращается. И мы продолжаем добиваться результатов.

Но программа модернизации не является самоцелью. Речь идет о доставке в каждый уголок нашей страны и в каждую семью, и делать это лучше, эффективнее и результативнее. Полмиллиона коллег, составляющих нашу государственную службу, имеют решающее значение для этих усилий. Чтобы поддержать эту модернизацию, я рад спонсировать План развития государственных служащих.

Этот кадровый план устанавливает четкое направление и направленность на то, чтобы государственная служба была максимально динамичной, квалифицированной и эффективной. Он устанавливает кадровые приоритеты, которые обеспечат государственную службу, отвечающую текущим и будущим задачам, путем:

Предоставление высококачественных консультаций правительству и выдающихся услуг населению.
Защита процветания и безопасности Великобритании внутри страны и за рубежом.
Поддержка достижения наших амбиций по проведению реформ.
Создание эффективной и продуктивной государственной службы, способной принести пользу нашему народу и нашим гражданам.

Учитывая масштаб задачи и широту деятельности, План обязательно носит широкомасштабный характер. Я особенно заинтересован в продвижении прогресса в следующих ключевых областях:

Набор персонала

Мы стремимся привлечь на государственную службу лучшие таланты и навыки, отражающие и представляющие разнообразные навыки, опыт и места по всей нашей стране. Лишь один из пяти новых кандидатов на высшую государственную службу в настоящее время является внешним. Я хочу, чтобы каждый потенциальный новобранец, желающий применить свой опыт в общественных интересах, мог чувствовать себя способным сделать это.

Для этого мы должны модернизировать способы набора персонала, ускорить и упростить этот процесс, а также улучшить качество обслуживания кандидатов без ущерба для качества и справедливости. Мы также должны продолжать расширять использование прикомандирования и других прямых путей поступления (включая Fast Stream и ученичество), гарантируя, что они должным образом интегрированы в стратегии развития навыков и ресурсов всех отделов и профессий.

Связывание вознаграждения с производительностью

Мы полны решимости, что выдающиеся достижения государственных служащих, обеспечивающие лучшие результаты для налогоплательщиков, должны быть вознаграждены. Поэтому мы будем вознаграждать людей за исключительные достижения в том, что они приносят обществу, особенно там, где это способствует повышению производительности и эффективности государственного управления. И мы должны лучше увязывать вознаграждение и выплаты за результаты с достижением согласованных целей и демонстрацией более высоких результатов.

Промежутки и слои

Тщательное рассмотрение промежутков и уровней важно для любой организации. Это ключ к совершенствованию инноваций, ускорению принятия решений и повышению качества линейного управления. Мы будем работать во всем правительстве, чтобы гарантировать, что государственная служба учится у лучших, наиболее эффективных команд, чтобы организовать себя оптимальным образом, стремясь к сокращению уровней и увеличению интервалов, чтобы обеспечить эффективное достижение стратегических целей и задач ведомства.

Ускорение программы «Места для роста»

Слишком долго политика и руководство государственной службы были слишком ориентированы на Лондон. Вот почему мы взяли на себя обязательство перевести 22 000 должностей государственных служащих из Лондона к 2030 году. Это более половины наших общих обязательств всего за первые три года действия программы и более 75% наших амбиций по переводу 15 000 должностей к 2025 году. Мы также на пути к цели: 50% компаний SCS будут базироваться в Великобритании за пределами Лондона, а 30% теперь будут базироваться за пределами столицы. Однако речь идет также о предоставлении возможности набирать блестящих государственных служащих со всей страны для работы в наших командах.

Конец расширению государственной службы

Численность государственной службы, исключая автономные администрации, с 2019 года выросла примерно на 66 000 человек, и, хотя это позволило эффективно реагировать на такие проблемы, как пандемия Covid-19, дальнейший неослабевающий рост не был бы справедливым по отношению к налогоплательщикам и не способствовал бы эффективности, которую они ожидают. Программа повышения производительности государственного сектора направлена на создание современной и эффективной рабочей силы в государственном секторе. В качестве первого шага был ограничен размер государственной службы.

Чтобы пойти дальше после текущего периода обзора расходов, правительственным ведомствам будет предложено разработать планы по сокращению размера государственной службы до уровня, существовавшего до пандемии, к концу следующего периода обзора расходов.

Однако в долгосрочной перспективе нам необходимо постоянно уделять внимание борьбе с ненужной бюрократией и совершенствованию использования технологий, чтобы сделать государственную службу более продуктивной и действовать как экономичная, гибкая и экономически эффективная организация.

Улучшение посещаемости офиса

За последние несколько лет нам всем пришлось работать по-другому. Многие из них все это время находились на рабочем месте, а другие работали по гибкому графику. Государственная служба, как и большинство организаций, продолжает изучать и подводить итоги того, где нам лучше всего работать.

Анализируя ряд других работодателей во всех секторах, мы видим тенденцию, когда предприятия пересматривают свой баланс офисной работы, чтобы обеспечить лучшие преимущества как для работодателя, так и для сотрудников. Минимальный баланс в размере 60 % для большинства сотрудников офиса поможет нам сохранить как преимущества офисной работы, так и гибкость. Мы продолжаем поддерживать и признавать, что у некоторых коллег возникнут особые потребности и изменения.

Как «Народный план» будет соответствовать моим 6 приоритетам?

Этот Народный план имеет четкую направленность на реализацию и будет стимулировать наши амбиции в области модернизации и реформ. Обязательства, изложенные в Народном плане, в совокупности будут способствовать реализации моих приоритетов. Основные моменты включают в себя:

Набор персонала

Мы улучшим и ускорим набор кадров на государственную службу, чтобы добиться последовательности и повысить производительность по показателям времени, затрат, качества (в том числе внешнего) и многообразия.
Мы запустим новые программы отраслевого прикомандирования по всем функциям и профессиям. Включая внешних прикомандированных специалистов по цифровым технологиям для внедрения навыков и опыта мирового класса по мере необходимости на нужные должности на государственной службе.

Связывание вознаграждения с производительностью

Мы разработаем четкую структуру руководства и оплаты труда для высших государственных служащих, которая вознаграждает за достижение лучших результатов и повышает общий потенциал ГКС, обеспечивая большую производительность для граждан.
Мы укрепим систему цифровой оплаты труда, чтобы обеспечить лучший прогресс в оплате труда в пределах класса для должностей DDAT в зависимости от способностей.

Промежутки и слои

Мы разработаем набор стандартов линейного управления, аккредитованных извне, которые будут внедрены во всем правительстве. Эти стандарты будут основаны на доказательной базе передового опыта академических исследований, профессиональных организаций, различных секторов и внутри правительства.
Мы повысим производительность и возможности линейных менеджеров государственной службы путем установления внешних аккредитованных стандартов и требований для линейных менеджеров с обязательством, что 70% целевой когорты приоритетных линейных менеджеров достигнут аккредитации или будут работать над ней к 2025 году.

Ускорение программы «Места для роста»

Мы ускорим нашу деятельность, чтобы переместить как минимум 22 000 должностей к 2027 году, а не к 2030 году. Также к 2030 году 50% британских SCS будут базироваться за пределами Лондона.
Мы будем использовать программу «Места для роста» для поддержки департаментов в запуске сети тематических кампусов по всей Великобритании в течение следующих двух лет.

Конец расширению государственной службы

Мы будем использовать стратегию совместного обслуживания для правительства, чтобы автоматизировать многие рутинные процессы и транзакционные услуги, что высвободит драгоценное время государственных служащих, чтобы они могли сосредоточиться на том, что они делают лучше всего – взаимодействии с гражданами и оказании им услуг.
Мы будем оптимизировать услуги с помощью кластерного подхода, модернизируя наши системы, внедряя новые технологии и возможности, чтобы мы могли сэкономить время, сократить бюрократическую волокиту и предложить налогоплательщикам лучшее соотношение цены и качества.

Улучшение посещаемости офиса

Мы продолжим реализовывать ожидания увеличения офисной работы в рамках государственной службы. Те, кто работает в офисах, будут проводить минимум 60% своего рабочего времени, работая лицом к лицу со своими коллегами либо в офисе, либо по служебным делам.
Мы обеспечим сильное видимое лидерство на всех предприятиях, установив ожидание, что старшие менеджеры будут проводить более 60% своего рабочего времени лицом к лицу со своими коллегами в офисах или по служебным делам. Видимое, связанное лидерство важно; и самый ценный способ учиться на работе — это учиться у окружающих. Присутствие старших менеджеров поможет коллегам получить поддержку, руководство и развитие, необходимые им для дальнейшего предоставления превосходных государственных услуг.

Кадровый план предоставляет значительную обновленную информацию о том, что мы уже сделали и что мы обязуемся реализовать в ближайшие месяцы и годы.

Рт. Достопочтенный. Джон Глен, член парламента

Генеральный казначей и министр кабинета министров

Предисловие от Алекса Чисхолма и Сары Хили, CB CVO

Это правительство привержено реформе государственной службы, чтобы улучшить повседневную жизнь всех наших граждан, предоставляя отличные услуги с оптимальным соотношением цены и качества. Это ключ к созданию более квалифицированной, более продуктивной и, как следствие, более компактной и эффективной государственной службы.

Наши люди сыграют важную роль в преобразовании Великобритании к лучшему. Этот План по кадрам государственной службы является нашим признанием важности наших людей, подробно описывая обязательства, которые мы берем на себя, и описывая, как мы будем их выполнять.

Государственная служба уже является прекрасным местом для работы. Мы предоставляем возможность ежедневно оказывать существенное влияние на жизнь наших граждан, ставя во главу угла принцип заслуг.

По всей Великобритании и по всему миру наши государственные служащие оказывают услуги в те моменты жизни граждан, когда они нуждаются в нас больше всего. Будь то защита наших людей, территорий, ценностей внутри страны и за рубежом с помощью сильных вооруженных сил, чтобы обеспечить нашу безопасность, поддержать наши национальные интересы и защитить наше процветание. Или в нашем здравоохранении, когда мы наиболее уязвимы, устанавливая стандарты образования наших детей, предоставляя нам независимость посредством предоставления наших водительских прав, защиты наших границ, обеспечения качества нашей еды, сохранения нашей сельской местности, поддержки нас. вернуться на работу; или в предоставлении прогнозов погоды и климата, чтобы помочь в принятии этих решений, чтобы люди могли быть в безопасности, здоровы и процветать.

Качество того, что мы делаем, также исключительное. Индекс эффективности международной гражданской службы (InCiSE) ^{[сноска 1]} оценивает эффективность центральных государственных служб во всем мире. Великобритания возглавляет последний рейтинг InCiSE в целом. Он находится в верхней позиции по регулированию. Великобритания имеет относительно высокие показатели по большинству показателей и входит в пятерку лучших стран по 6 основным показателям функций: выработка политики (3-е место), налогово-бюджетное и финансовое управление (3-е место), управление персоналом (5-е место), закупки (3-е место), налоговое администрирование ( 3-й) и регулирование. По характеристикам Великобритания занимает 3-е место по открытости.

Что отличает нас от других, так это наши амбиции: мы постоянно стремимся стать лучше. Быть современной государственной службой, которая является квалифицированной, инновационной и амбициозной. Наши люди играют ключевую роль в решении стоящих перед нами серьезных задач, и мы воспользуемся возможностями, изложенными в этом Кадровом плане, чтобы сосредоточиться на том, как мы можем усилить то, что мы делаем хорошо, а также устранить препятствия на пути прогресса.

Некоторые из этих препятствий хорошо известны и существуют уже давно. Например, разочарования, связанные со временем найма, решение проблем с производительностью, сглаживание процессов взаимодействия, а также борьба с издевательствами, притеснениями и дискриминацией. Другие появляются и усиливают свое воздействие. К ним относятся баланс возможностей и последствий гибридной работы, решение растущей проблемы психического здоровья и благополучия, а также необходимость использования возможностей и требований цифрового общества.

В частности, мы сосредоточим внимание на нашей программе «Места для роста», расширяя круг экспертов в сфере государственной службы, способствуя совершенствованию цифровых процессов и более тщательной оценке программ государственной службы.

В этом плане изложены приоритеты, на которых мы должны сосредоточить внимание нашего коллективного руководства. Мы будем новаторски подходить к их решению, творчески подходить к решению существующих и возникающих проблем, чтобы стать максимально эффективной и продуктивной государственной службой, на которую мы способны.

сэр Алекс Чисхолм

Главный операционный директор государственной службы и постоянный секретарь кабинета министров

Сара Хили CS CVO

Постоянный секретарь Департамента повышения уровня жилищного строительства и сообществ (DLUHC)

Вступительное слово Фионы Райланд, главного специалиста по кадрам правительства

Наш кадровый план обеспечит государственную службу, способную решать текущие и будущие задачи; предоставление высококачественных консультаций правительству, выдающиеся услуги населению и защита процветания и безопасности Великобритании внутри страны и за рубежом.

На протяжении более 150 лет государственная служба играла жизненно важную роль в жизни Великобритании, оказывая поддержку и советы министрам, реализуя правительственные решения и проекты, а также предоставляя ключевые услуги. Недавно мы стали свидетелями еще одного свидетельства необычайного таланта, воображения и преданности делу государственных служащих, работающих в очень сложных ситуациях, таких как быстрое введение отпусков, предоставление универсальных кредитов и программа вакцинации.

Сегодня Великобритания сталкивается со все более сложными, системными проблемами, которые требуют от нас объединения усилий как внутри государственной службы, так и за ее пределами. Национальная безопасность, реагирование на глобальные экологические угрозы, действуя в условиях пандемии, возникающей в изменившейся сфере труда, и преодолевая кризис стоимости жизни, который потребовал расширения связей и адаптивности.

Мы должны подготовиться к работе в наступающую цифровую эпоху, используя преимущества новых технологий и гибкость, предоставляемую новыми способами работы. Использование этих возможностей, например, в области искусственного интеллекта, может стать ключом к решению некоторых наших старых проблем с персоналом (найм, таланты, продвижение), а также к решению потенциально новых (психическое здоровье, гибридная работа).

Мы обеспечим, чтобы наш подход был ориентирован на привлечение лучших имеющихся талантов через нашу программу «Места для роста», предоставление услуг налогоплательщикам за счет инноваций и улучшение предоставления государственных услуг, предлагающих соотношение цены и качества.

Наша государственная служба является ведущей в мире во многих областях, и ее ценности честности, добросовестности, беспристрастности и объективности являются основой ее успеха, как и ее стремление всегда стремиться к более высокому уровню. Мы должны повышать устойчивость наших преданных своему делу сотрудников и поддерживать их, чтобы они могли оказывать влияние в различных сценариях, как в настоящем, так и в будущем, способствуя устойчивости нашей практики.

Поэтому мы должны пойти дальше, чтобы создать государственную службу, которая будет более эффективной и действенной в предоставлении жизненно важных государственных услуг, а также более квалифицированной, устойчивой и отзывчивой перед лицом быстро меняющегося мира; использование технологий для повышения эффективности и производительности. Это необходимо делать в контексте поддержки нашего народа в раскрытии его духа служения обществу.

Вот почему я ясно излагаю в этом Народном Плане:

Наше видение, цели и задачи
Приоритеты государственных служащих
Как эти приоритеты способствуют реформе правительства
Четкая основа текущей производительности
Размышления наших людей о наших приоритетах
Ключевые результаты и обязательства для достижения наших амбиций.

Фиона Райланд — главный специалист по кадрам правительства

Наше видение, цели и задачи

Зрение

У нас будут лучшие люди, возглавляющие и работающие в правительстве, чтобы обеспечить лучшие результаты для граждан ^{[сноска 2]} .

Цель

Обеспечить, чтобы сотрудники государственной службы состояли из самых лучших людей со всей Великобритании, чтобы они были готовы к вызовам 21-го века и были оснащены для поддержки правительства сегодняшнего дня в разработке и реализации его политики, а также в обеспечении отличные государственные услуги.

Цели

Государственная служба является ведущей в мире во многих областях. Ее ценности честности, порядочности, беспристрастности и объективности являются основой ее успеха. Теперь мы также должны идти дальше.

Мы будем:

Углублять наше понимание граждан во всех частях страны;
Привлекать и удерживать людей из максимально широкого круга талантов с более разнообразным набором навыков и опыта путем обеспечения справедливости, прозрачности и достоинств при найме;
Установить стандарт инклюзивных рабочих мест, где люди полностью реализуют свой потенциал;
Инвестировать в программы обучения, которые развивают коммерческие навыки, навыки доставки и ориентированные на будущее навыки, позволяя государственным служащим эффективно решать возникающие проблемы и важные области, такие как цифровые технологии и технологии;
Поддерживать и поощрять многопрофильные команды;
Признавайте и вознаграждайте выдающихся государственных служащих, особенно тех, кто демонстрирует выдающиеся навыки и опыт, поощряя и признавая их вклад и
Создайте больше возможностей для министров и чиновников для совместного обсуждения и оттачивания политики.

В конце этого Плана мы четко описываем обязательства, которые мы — все руководители государственной службы — берем на себя для реализации нашего видения, целей и задач.

Это то, за что вы можете привлечь нас к ответственности, и чтобы помочь этому, мы будем публиковать ежегодный отчет о ходе выполнения всех наших опубликованных обязательств.

Наши люди: ключевой фактор правительственной реформы

В Декларации о правительственной реформе ^{[сноска 3]} изложено видение обновленного и перестроенного правительства, которое должно быть достигнуто посредством программы реформ по трем направлениям:

Люди – обеспечение того, чтобы нужные люди работали в правильных местах с правильными стимулами;
Эффективность – модернизация работы правительства, четкое понимание наших приоритетов и объективность в оценке того, что работает, а что нет; и
Партнерство – укрепление связей между министрами и должностными лицами, всегда работающими как одна команда от политики до ее реализации, а также между центральным правительством и институтами за его пределами.

Декларация включала обязательства:

Обеспечить, чтобы больше государственных служащих, включая старших руководителей, работали за пределами столицы, ближе к сообществам, которым они служат.
По умолчанию все назначения на руководящие должности открыты для публичного конкурса, объявленного таким образом, чтобы обеспечить как можно более широкий круг претендентов.
Обеспечить, чтобы министры знали о назначениях на высшие государственные должности в своих департаментах.
Инвестируйте в обучение государственных служащих и министров.
Содействуйте созданию смешанных команд и избегайте иерархии, замедляющей действия.
Установите новый стандарт разнообразия и инклюзивности, опираясь на таланты самого широкого спектра географических, социальных и карьерных слоев.

Однако предстоит сделать гораздо больше, чтобы инвестировать в нашу рабочую силу, чтобы правительство было готово к будущим вызовам. Таким образом, ключевым моментом является установление четких кадровых приоритетов, работа «чтобы гарантировать, что у нас есть лучшие люди, возглавляющие и работающие в правительстве» посредством навыков, найма, удержания и создания стратегической рабочей силы, а также выполнения обязательств Декларации о правительственной реформе.

Эти приоритеты будут способствовать реализации видения реформированного правительства и государственной службы, которая будет заслуживать доверия, оперативно реагировать и адаптироваться к потребностям тех, кому мы служим. Они повысят нашу способность достигать наших приоритетных целей на 2025 год: возможности, место, цифровые технологии и данные, инновации и доставка.

Именно это заставит нас стать более продуктивным и эффективным правительством, создав государственную службу, которая выдержит испытание временем не только сейчас, но и быстрыми изменениями, которые мы наблюдаем в экономике и обществе.

Приоритеты государственных служащих

Государственная служба является одной из крупнейших рабочих сил Великобритании. В его состав входят министерские и неминистерские департаменты, исполнительные агентства и вневедомственные государственные органы Короны, а общая численность персонала составляет 520 000 человек ^{[сноска 1]} . Государственная служба также является одной из самых сложных. Охват и влияние нашей работы уникальны.

Форма государственной службы продолжает меняться ^{[сноска 4]} :

Благодаря программе «Места для роста» доля государственных служащих, базирующихся в Лондоне, снизилась до 20,1% в 2023 году, при этом крупнейшими регионами роста являются Северная Ирландия (6,8%), Шотландия (4,9%), Северо-Запад (4,4%) и Йоркшир. и Хамбер (4,1%).
54,6% — женщины, в 2022 году — 54,5%.
15,4% принадлежат к этническим меньшинствам, 15,0% в 2022 году.
14% заявляют о себе как об инвалидности (без изменений с 2022 года).
6,4% идентифицируют себя как лесбиянки, геи, бисексуалы или записали свою сексуальную ориентацию как «другую» (ЛГБО), 6,2% в 2022 году.

Нашими приоритетами в улучшении должны быть те области, которые наиболее существенно влияют на всех наших государственных служащих, независимо от их класса, происхождения, местоположения, отдела или профессии; и это улучшит качество обслуживания населения и снизит затраты налогоплательщиков. Благодаря тесному партнерству с постоянными секретарями, главными операционными директорами, директорами по персоналу и экспертами в департаментах, профессиях и функциях, а также опираясь на внешний опыт, мы определили наши направления деятельности. Эти приоритеты будут способствовать реализации таких ключевых приоритетов, как «Места для роста».

Это ключевые приоритеты, которые лидеры государственной службы должны использовать для решения как наших самых насущных и неотложных проблем, связанных с людьми, так и для определения того, что необходимо для проведения более фундаментальных преобразований:

Обучение, навыки и способности: Предоставление четких и целенаправленных предложений по обучению, обеспечивающих наличие у государственных служащих навыков, необходимых им сейчас и в будущем.
Оплата и вознаграждение: Вознаграждение за выдающиеся достижения в предоставлении государственных услуг и признание доказанной эффективности и производительности.
Опыт сотрудников: продвижение заинтересованной рабочей силы и культуры высокой производительности при эффективном линейном управлении.
Наем, удержание и таланты: Своевременное обеспечение лучших людей, работающих в нужном месте, с правильными стимулами.
Высокоэффективная функция управления персоналом: предоставление инноваций, опыта и гибкости для создания процветающей культуры, достижения организационного успеха, оптимизации процессов и упрощения доступности наших услуг для наших сотрудников.

Для каждого из наших пяти приоритетов в этом Плане изложены:

Возможности, которые необходимо использовать, те ключевые области, которые мы будем использовать для улучшения результатов.
Текущие результаты, чтобы подчеркнуть, как мы обстоят на данный момент, чтобы мы все вместе понимали, в чем мы преуспеваем, а где нам следует улучшиться.
Размышления наших людей ^{[сноска 5]} При разработке этого Плана мы взаимодействовали с тысячами государственных служащих всех уровней, отделов, профессий и функций, чтобы услышать честные размышления о наших приоритетах.
То, что уже было поставлено, обеспечивает обновление отличной работы, которая уже была завершена.
Ключевые результаты и обязательства, наши намерения и результаты на ближайшие 3 года для достижения нашего видения, целей и задач, изложенных в этом Плане.

Это области, которые, по нашему мнению, позволят добиться наиболее значительных улучшений для наших сотрудников и позволят нам лучше достигать наших стратегических целей в организациях государственной службы.

1) Обучение, навыки и способности

Реформа связи

Для реализации приоритетов правительства государственная служба должна быть квалифицированной, знающей и иметь сеть связей. Уверенные в себе и способные государственные служащие должны развивать весь спектр навыков, соответствующих их должности, включая получение как широких универсальных знаний, так и глубоких специальных навыков.

Учебная программа и кампус государственных навыков обеспечат государственную службу инвестициями в навыки, необходимые сейчас и в будущем, путем создания культуры непрерывного обучения и предложения целевого обучения как очного, так и в цифровом формате. Каждому государственному служащему будет оказана поддержка в развитии и совершенствовании своих навыков, в то же время принимая на себя ответственность за собственное развитие, поскольку государственная служба преобразуется в обучающуюся организацию. Доступная, простая в использовании учебная программа, стандартизированная таксономия навыков и надежная система оценки позволят использовать основанный на данных подход, гарантирующий, что обучение расширяет знания, улучшает возможности, что приводит к более качественной разработке политики и улучшению государственных услуг для страны.

Возможности, которые следует использовать:

Мы поднимем планку, инвестируя в высококачественное обучение, чтобы вооружить наших сотрудников навыками и знаниями, необходимыми для эффективной работы с общественностью и решения проблем будущего, гарантируя:
- Каждый государственный служащий обладает основными навыками и знаниями, которые ему необходимы.
- Специалистам предлагаются инструменты и обучение для углубления их знаний, в том числе в таких востребованных областях, как цифровые технологии, данные, наука, коммерческая деятельность и реализация проектов.
- Профессионализация навыков приветствуется, способности объективно оцениваются на основе надежных стандартов и при необходимости аккредитуются.
Мы будем способствовать развитию культуры непрерывного обучения и совершенствования на всех уровнях, обеспечивая:
- Легкий доступ и время на обучение и разработку, чтобы помочь каждому государственному служащему взять на себя ответственность за свое обучение и активно находить способы развития своих навыков.
- Гибкое, междисциплинарное взаимное обучение становится нормой, и люди учатся друг у друга, одновременно добиваясь результатов при поддержке линейных менеджеров, которые ценят и вознаграждают приверженность обучению.
- У наших сотрудников есть четкие карьерные пути и возможности для широкого круга талантов, уже присутствующих на государственной службе.
Мы станем обучающейся организацией, основанной на данных, которая будет стремиться проводить оценку воздействия и использовать полученные знания для активного развертывания и управления нашей рабочей силой.

Текущее представление:

52% сотрудников, принявших участие в опросе государственных служащих 2022 года ^{[сноска 6],} согласились, что мероприятия по обучению и развитию, которые они завершили в прошлом году, помогли им улучшить свою работу.
В долгосрочной перспективе произошли значительные улучшения по ряду показателей опроса населения, связанных с возможностями линейных руководителей, однако LMC снизился на 1% в 2022 году до 78% с 79% в 2021 году.
67% согласны с тем, что полученные отзывы помогают им улучшить свою работу.
89% сотрудников считают, что их руководитель внимательно относится к их жизни вне работы.

Что говорят наши люди ^{[сноска 7]} :

«Имея больше времени для обучения, мы вынуждены… совершать как можно больше звонков».
«Было бы полезно формализовать предложения L&D с обязательными учебными программами и направлениями».
«Больше поощрения и разрешения посвятить время в своем дневнике этим возможностям».
«Трудно найти более конкретные учебные курсы, связанные с моей ролью»
«Менеджеры должны быть обучены правильному управлению персоналом. Им необходимо развивать хорошие навыки межличностного общения, а также то, как развивать навыки и талант персонала для карьерного роста».
«…необходимо научиться мотивировать персонал работать лучше, а также поощрять и развивать командную работу».
«Мой опыт работы с линейными менеджерами сильно отличается: большинству из них необходимо развивать своих людей и лидерские качества»

Благодаря нашим стратегическим целям мы вплетем обучение в структуру организации, где гибкое, многогранное взаимное обучение станет нормой. Нас будут уважать во всех отраслях и на международном уровне за качество нашего предложения по обучению.

Четкая и четкая стратегия развития навыков расширит наше видение, люди получат возможность взять на себя ответственность за свое собственное развитие при поддержке линейных менеджеров, которые ценят и вознаграждают приверженность обучению.

Мы доставили:

Правительственный кампус. Мы создали новую модель правительственного кампуса, представляющую собой тщательно продуманную, последовательную учебную программу, реализуемую через виртуальный кампус, чтобы дать возможность всем государственным служащим развивать необходимые навыки для решения проблем будущего.
Учебная программа. Мы разработали учебную программу из пяти направлений, предназначенную для определения навыков и знаний, которые необходимы государственным служащим, от фундамента до специалиста, для работы в правительстве.
Индукция. Мы запустили новый вводный курс по всей государственной службе для всех новых сотрудников, реформировали вводный курс SCS и запустили новый вводный курс SCS для тех, кто поступает на работу не из числа сотрудников государственной службы.
Навыки работы с цифровыми технологиями и данными для всех. Мы инвестировали в ряд новых продуктов для повышения цифровой грамотности и грамотности в области данных в правительстве. Мы запустили мастер-классы для руководителей высшего звена в области данных (2020 г.) и инноваций (2021 г.), и оба направления сейчас хорошо зарекомендовали себя. В 2023 году мы запустили пилотные курсы нашей программы цифрового совершенствования по построению цифровой культуры и культуры данных и продолжим их развивать.
Академия писательского мастерства. Включая основы письма в правительстве. Этот инновационный курс базовых навыков уже прошли 4000 государственных служащих.
Парламент и министры. Мы разработали новую программу парламентских способностей для государственных служащих, а также разработали и опробовали новую вводную программу и серию мастер-классов для министров.
Навыки лидерства и управления. Мы запустили первые две программы новых путей управления, помогая менеджерам всех уровней государственной службы повысить их линейные управленческие способности. Программы Foundation и Practitioner уже прошли 2000 госслужащих.
Реформа программ ускоренного развития. Мы запустили новую Программу лидерства директоров (до 40 талантливых директоров (SCS2) в каждой когорте), заменив прежнюю Программу развития высокого потенциала (HPDS). Это первая реформа всех межправительственных схем ускоренного развития.
Руководство государственного сектора. Мы запускаем серию краткосрочных курсов и программ для генеральных директоров, заместителей генеральных директоров и руководителей государственного сектора на должностях эквивалентного уровня. Пилотные проекты 2023 года были посвящены ведущим государственным услугам в эпоху цифровых технологий и ведущим организациям сотрудничества. Мы реформировали деятельность по налаживанию связей и обмену навыками, создавая регулярные возможности для государственных служащих общаться с лидерами государственного сектора, чтобы учиться друг у друга.
Быстрый поток. Мы провели радикальную реформу программы Fast Stream, которая обеспечит поток лидеров и менеджеров для поддержки корпоративных функций и профессий. Новый дизайн включает в себя:
- Региональные пилоты в Дарлингтоне, Йоркшире и Уэст-Мидлендсе. Около 25-30 новых быстрых стримеров присоединятся к пилотным проектам осенью 2023 года. Их оценка послужит основой для будущей стратегии размещения.
- Пересмотренное предложение по обучению и развитию, обеспечивающее большую гибкость и реализующее концепцию командного/ коллегиального обучения. Теперь он уделяет более четкое внимание и балансу между развитием технических и специальных навыков, необходимых в рамках профессий, а также лидерскими и управленческими навыками, которые потребуются.

Стажировки. Мы запустили смелую стратегию обучения на государственной службе на 2022–2025 годы (Действие 8 Декларации государственной реформы) с обновленным стремлением создать более квалифицированную, профессиональную рабочую силу с качественным и актуальным обучением, включенным в стратегические планы развития потенциала. Просуществовав уже год, мы теперь отчитываемся о прогрессе в достижении показателей успеха Стратегии ученичества.

Мы обязуемся:

1. Кампус государственных навыков. Запуск нового Кампуса государственных навыков, обеспечивающего единую платформу для всего правительства с лучшим доступом и наглядностью учебной программы. Он будет использовать данные о навыках для разумного обеспечения качественного обучения, ориентированного на развитие конкретных навыков, необходимых для предоставления высококачественных государственных услуг отдельным государственным служащим. Он также предоставит отделам, функциям и профессиям данные о навыках, которые помогут лучше планировать и управлять персоналом.

Возможности

Разработка первой таксономии навыков пан-CS для обеспечения единообразия в подходе к определению и измерению навыков.
Введение паспортов навыков для обеспечения переноса навыков между подразделениями.
Улучшенное стратегическое планирование рабочей силы, способное точно выявить пробелы, требующие целенаправленного вмешательства.

График

Четвертый квартал 2023/24 г. Запущена пилотная услуга для сотрудников HMRC и CO с указателями на контент LF.
Во втором квартале 2024/25 г. начнется поэтапное внедрение. Завершены проектные работы по интеграции с другими инструментами LMS/навыков.
Служба в четвертом квартале 2024/25 г. доступна 50% государственной службы.
Служба в четвертом квартале 2025/26 г. доступна для всех государственных служащих. 2023–26 гг.

2. Навыки работы с цифровыми технологиями и данными для всех. Мы продолжим развивать и оценивать обучение цифровым технологиям и данным для тех, кто не занимается DDAT и аналитическими профессиями. Опираясь на образовательные продукты мирового класса, такие как программа совершенствования цифровых технологий и мастер-классы по работе с данными, мы увеличим возможности цифровых технологий и данных. 2024 год

3. Рамки обучения. Мы обеспечим следующую итерацию рамок обучения. Рамки обучения представляют собой контракты с централизованным управлением, которые экономят время и деньги, позволяя организациям и частным лицам государственной службы приобретать обучение без отдельных закупок. Как и в случае с предыдущими версиями рамок, мы определяем, как будущие услуги могут быть улучшены по качеству, эффективности и охвату. Рамки обучения — это контракты на обучение, которые обеспечивают примерно 50% всего обучения сотрудников государственной службы с соблюдением требований контроля расходов. В партнерстве с межправительственным сообществом по обучению и развитию мы закупим следующую версию рамок обучения. Это обеспечит обновленное, высококачественное, актуальное и современное предложение по обучению и развитию с упором на приоритетные области навыков. Мы будем искать лучших в своем классе поставщиков услуг обучения, которые смогут удовлетворить широкий спектр потребностей всей государственной службы, обеспечивая при этом ясность, доступность и соотношение цены и качества предложения, обеспечивающие навыки, которые необходимы сейчас и в будущем. Мы обязуемся:

i) Взаимодействие с потенциальными поставщиками для использования понимания рынка для разработки коммерческой стратегии и обеспечение понимания ими наших требований.

ii) Разработка надежного экономического обоснования, включающего комплексный план реализации выгод, и получение соответствующих разрешений для начала закупок в 2024 году.

iii) Планирование с департаментами и специалистами для обеспечения плавного перехода между существующими контрактами и новыми контрактами.

iv) Внедрение новой услуги с конца 2025 года на всей государственной службе. 2025 год.

4. Навыки руководства и управления. Развертывание 5-месячной программы для старших врачей (для 6/7 классов и заместителей директора). Эта программа завершает разработку новых путей управления, призванных улучшить возможности линейного управления. Программа гарантирует, что старшие менеджеры обладают навыками, необходимыми для эффективного управления командами и ресурсами. Оно будет оцениваться по двум показателям:

Повышение производительности, вовлеченности и удержания персонала
Хорошо информированное принятие решений.

Все программы Колледжа лидерства для правительства (LCG) оцениваются в соответствии со стратегией оценки отдела государственных навыков и учебных программ (GSCU). Руководитель оценки LCG тесно сотрудничает с коллегами из Целевой группы по оценке. 2024.

5. Реформа программ ускоренного развития. Мы реформируем Программу будущих лидеров (около 400 высокопотенциальных государственных служащих 6 или 7 классов в каждой группе) и Программу старших лидеров (около 100 заместителей директора (SCS1) в каждой группе). Когорты 2023/24 года являются последней версией программ в их нынешнем виде, и мы взяли на себя обязательство внести изменения в структуру перед набором следующей когорты 2024/25 года.

6. Стратегия развития новых талантов для быстрого потока и новых талантов. Мы разработаем и реализуем стратегию, которая создаст четкие пути поступления и развития для новых и существующих государственных служащих на начальном или раннем этапе их карьеры, которая предоставит возможности для прогресса и развития их навыков в соответствии с государственной учебной программой. Мы также создадим и реализуем новую программу работы со школами. Это обеспечит ряд мер, таких как организация мероприятий для школ для продвижения ролей и маршрутов на государственной службе, а также создание материалов для школ/колледжей с акцентом на STEM. 2024.

7. Стажировки. После запуска Летней программы стажировок мы представим новое предложение стажировок для поддержки навыков трудоустройства и расширения путей поступления на государственную службу. 2024.

8. Стажировки. Мы продолжим поддерживать и предоставлять департаментам возможность внедрять Стратегию ученичества и совершенствовать меры, изложенные в стратегии, например, по крайней мере 5% сотрудников государственной службы должны составлять ученики по программе, а общий процент учеников, занятых в каждом регионе, должен быть отражают численность рабочей силы местной государственной службы (выравнивание и регионализация). 2025.

9. Реформированный «Быстрый поток». Мы представим реформированную программу Fast Stream, в которой будет использоваться обновленный подход к привлечению и отбору, что даст потенциальным кандидатам более четкое представление о предложении Fast Stream и будет направлено на привлечение большего числа выпускников с опытом работы в области STEM. Мы также представим новую операционную модель Fast Stream, чтобы обеспечить более эффективную и результативную реализацию Fast Stream. 2024.

10. Колледж национальной безопасности (CfNS). Как указано в «Обновлении комплексного обзора», мы встроим CfNS в нашу архитектуру национальной безопасности. CfNS перейдет от пилотного этапа к внедрению в свою учебную программу по национальной безопасности. 2024.

11. План навыков. Чтобы гарантировать, что государственная служба имеет рабочую силу с возможностями, навыками, знаниями, опытом и разнообразием, необходимыми для достижения сложных приоритетов правительства, мы разработаем план, обеспечивающий привлечение, создание и удержание востребованных навыков и опыта, которые актуальны. к вызовам дня поставлены. Это будет сосредоточено на таких аспектах, как востребованные навыки, которыми будут владеть должностные лица через свои профессиональные сети и экспертные знания, а также поддерживаться опытом людей из правительственных групп. 2024.

12. Специализированные навыки. Мы продолжим развивать представителей профессий от начального уровня до глубокой специализации, в том числе по аккредитованным маршрутам, а также поддерживать государственных служащих в построении междисциплинарного спектра. 2025.

2) Оплата и вознаграждение

В настоящее время ведется работа по разработке Стратегии вознаграждения государственных служащих, которая определит долгосрочную структуру и подход к оплате и вознаграждению, направленные на стимулирование и поддержку «Современной государственной службы». Общая цель стратегии состоит в том, чтобы к 2030 году создать более последовательную, гибкую и индивидуализированную систему вознаграждений, которая вознаграждает государственных служащих за повышение производительности труда в правительстве и улучшение результатов для налогоплательщиков.

Возможности, которые следует использовать:

Мы будем вознаграждать людей за исключительные достижения в том, что они приносят обществу, особенно там, где это способствует повышению производительности и эффективности государственного управления.
Мы будем связывать вознаграждения и бонусы с достижением согласованных целей и демонстрацией более высоких результатов.
Мы будем стимулировать тех, кто обладает глубокими предметными знаниями, которые остаются в областях, где они приносят пользу, и продолжают развиваться.

Текущее представление:

Средняя заработная плата государственных служащих по классам демонстрирует общую тенденцию к снижению в реальном выражении с 2008 года из-за роста инфляции ниже уровня инфляции.
Доля старших государственных служащих в общей численности выросла с 0,97% в 2008 году до 1,47% в 2023 году.
По сравнению с 2021 годом на 11% сократилась доля сотрудников, принявших участие в опросе населения, которые согласились, что их заработная плата адекватно отражает их производительность.
Показатель заработной платы и льгот последовательно снижался во всех профессиях. По сравнению с 2021 годом наибольшее снижение наблюдается в сфере политики и международной торговли (-13 п.п. соответственно), за которыми следует анализ (-12 п.п.). Самый высокий балл у отдела кадров (38%), а самый низкий у консульства (16%).
Медианный и средний гендерный разрыв в оплате труда улучшился, но остается высоким. Премии получают более высокие доли женщин по сравнению с мужчинами ^{[сноска 8]} .
Средний гендерный разрыв в оплате труда на государственной службе вырос с 8,1% в 2021 году до 11,3% в 2022 году. Средний гендерный разрыв в оплате труда на государственной службе также немного увеличился с 7,8% в 2021 году до 8,5% в 2022 году.
Медианный и средний гендерный разрыв в оплате труда в сфере премий на государственной службе продемонстрировал улучшение с 37,1% и 27,4% в 2022 году до 25,4% и 23,5% в 2023 году соответственно. ^{[сноска 9]}

Что говорят наши люди ^{[сноска 10]} :

«Основная причина, по которой я остаюсь, заключается в том, что я с энтузиазмом отношусь к работе, которую делаю, и чувствую, что меняю ситуацию к лучшему».
«Тому, кто работает плохо или выполняет минимум, платят так же, как и тому, кто всегда делает все возможное или кто компетентен выполнять свою работу. Вот почему способные люди в конечном итоге теряют мотивацию и даже уходят».
«Заморозка заработной платы на 3 года. Больше не могу продвигаться по шкале заработной платы – чувствует себя очень застойно, и труднее поддерживать заработную плату каждый месяц при растущих расходах».
«Заработная плата должна зависеть от результатов работы, а не только от уровня и ответственности».
«Большинству людей одного и того же уровня платят примерно одинаково, независимо от того, проработали они на этой должности один день или 10 лет».

Мы доставили:

Оплата Обеспечение структуры, в которой департаменты и другие организации государственной службы могут признавать и вознаграждать год за годом вклады, которые государственные служащие вносят в работу правительства и граждан. В 2023/24 году были зафиксированы самые большие выплаты за более чем 20 лет, с дополнительной гибкостью оплаты для тех, кто находится в самом низком диапазоне заработной платы, и теперь появилась возможность произвести фиксированную единовременную выплату в знак признания давления, ощущаемого в 2022/23 платежном году.
Выбор пенсионного плана государственной службы. Предоставление выбора схем с установленными выплатами и установленными взносами с различными уровнями взносов.
Быстрая потоковая оплата. Разработал обоснование необходимости усовершенствованной системы Fast Stream Pay, которая будет более справедливой и современной и позволит сохранить самые лучшие таланты в программе выпускников государственной службы в августе 2023 года.

Мы обязуемся:

13. Разработка новой стратегии вознаграждения. Разработка стратегии вознаграждения государственной службы в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. 2024 год

а. Установление системы оплаты труда, которая вознаграждает налогоплательщиков, способствует повышению производительности, повышению производительности и приобретению навыков и возможностей, необходимых для поддержки правительства и общественности.

б. Обеспечение полного признания и понимания стоимости и вариантов пенсий существующими государственными служащими и привлечение талантов на государственную службу.

в. Формулирование более широкого предложения трудоустройства, доступного нынешним и будущим государственным служащим, с учетом будущего труда и возможностей, которые оно открывает.

14. Стратегия СКС. Разработать и опубликовать новую стратегию, в которой будет указано, как высшие государственные служащие станут меньше, более квалифицированными, лучше вознаграждаемыми и как они будут играть активную роль, руководя сообществами государственных служащих по всей Великобритании, используя ряд современных подходов к лидерству, в том числе в области технических знаний. 2024 г.

15. Будущая система оплаты труда SCS – разработать четкую структуру руководства и оплаты для высших государственных служащих, которая вознаграждает за достижение лучших результатов и повышает общие возможности SCS, чтобы она могла руководить государственной службой в соответствии с приоритетами правительства, обеспечивая более высокую производительность. для граждан.

16. Начало деятельности по пенсионному исправлению. Программа McCloud Remedy Programme 2015 внесет необходимые изменения, чтобы предоставить участникам, пострадавшим в результате выявленной возрастной дискриминации в рамках пенсионного обеспечения государственной службы, выбор пенсионных пособий в течение периода исправления (2015-2022 гг.). 2024 год

17. Развитие системы цифровой оплаты. Укрепить систему оплаты труда, чтобы обеспечить лучший прогресс в оплате труда в пределах класса для должностей DDAT в зависимости от способностей. 2024 год

3) Опыт сотрудников

Чтобы принести пользу нашим гражданам, правительство должно быть образцовым работодателем, устанавливающим стандарты инклюзивных рабочих мест. Мы хотим, чтобы на государственной службе оставались и процветали нужные люди с правильным сочетанием навыков и опыта. Мы хотим создать среду, которая расширяет возможности наших людей как лично, так и коллективно и побуждает их проявлять себя с лучшей стороны для своих сообществ и Великобритании. Поэтому мы должны создать среду, в которой они смогут процветать, где они знают, что их благополучие имеет первостепенное значение, где будет услышан весь спектр разнообразных голосов и где отношения на рабочем месте строятся на уважении и терпимости.

Положительный опыт сотрудников нельзя оставлять на волю случая. Мы будем подходить к этому целостно и системно, целенаправленно включая каждый этап и точку карьеры государственного служащего. Прогресс будет измеряться и обеспечиваться из центра, используя весь спектр данных, а также наш значительный опыт работы с людьми, чтобы стимулировать улучшения и отмечать успех.

Возможности, которые следует использовать:

Нам нужны лучшие люди, возглавляющие и работающие в правительстве, чтобы обеспечить лучшие результаты для граждан.
Мы должны гарантировать, что мы привлекаем таланты самого широкого спектра географических, социальных и карьерных слоев и продвигаем справедливость на работе, чтобы максимально использовать эти таланты.
Мы должны создать среду, в которой наши люди будут гордиться тем, что могут служить другим и стране.
Предоставление государственных услуг зависит от наличия талантливых и способных линейных менеджеров, способных создать культуру государственной службы, которая будет подотчетной и оптимизированной для достижения наших приоритетов.
Хорошее линейное управление и культура, которую оно создает, оказывают значительное влияние на производительность, опыт сотрудников на рабочем месте, уровень вовлеченности и благополучие. Энергичные команды более креативны, готовы к сотрудничеству, эффективны, решительны и лучше решают проблемы.
Линейные менеджеры, которые способны, наделены полномочиями, ценятся и имеют внешнюю аккредитацию, будут иметь важное значение для положительного опыта сотрудников и обеспечения проведения и внедрения реформ в Уайтхолле и государственной службе.

Текущее представление:

Представительство женщин и сотрудников этнических меньшинств в ГКС находится на самом высоком за всю историю уровне. В целом в 2023 году 54,6% государственных служащих составляют женщины ^{[сноска 11]} . Этот показатель варьируется в зависимости от класса от 48,5% на старших должностях государственной службы (SCS) ^{[сноска 12]} до 56,9% на уровне EO.
В целом в 2023 году 15,4% государственных служащих принадлежат к этническим меньшинствам. В зависимости от класса этот показатель варьируется от 8,6% в ГКС до 17,8% на уровне ОР. Как общий процент, так и процент в каждом классе увеличился с 2010 года.
Базовый индекс вовлеченности составляет 65%. Индекс является показателем того, насколько сотрудники гордятся работой в своей организации, рекомендуют ли они свою организацию как отличное место для работы, чувствуют ли они сильную личную привязанность к ней и чувствуют ли они, что их организация вдохновляет и мотивирует их работать. делать все возможное в своей работе и достигать целей своей организации.
67% респондентов опроса государственных служащих отметили, что они с гордостью сообщают другим, что являются частью своей организации.
77% согласны, что их команда заботится об их благополучии – это хорошая основа поддержки со стороны коллег для благополучия.
Отсутствие по болезни из-за психических заболеваний находится на самом высоком уровне за всю историю. В целом, психические расстройства являются основной причиной отсутствия на работе по болезни: в среднем на один штатный год, заканчивающийся 31 марта 2022 г., теряется 2,3 дня ^{[сноска 13].}

Что говорят наши люди ^{[сноска 14]} :

Мой непосредственный руководитель исключительно хорош в своей роли. Ее сильная трудовая этика и приверженность стратегии команды побуждают меня работать на самом высоком уровне».
«…мой непосредственный руководитель делает все возможное для персонала и остальной команды».
«Мой непосредственный руководитель оказывает мне невероятную поддержку и обеспечивает гибкую рабочую среду, в которой я могу проявить себя с лучшей стороны».
«Мой непосредственный руководитель менялся 6 раз за 3 года»
«Я думаю, что менеджмент — это навык, который следует активно тренировать/поддерживать. Частично проблема в том, что людей продвигают по службе, потому что у них есть опыт в какой-то деятельности, но затем они отходят от этого и становятся менеджерами».

Мы доставили:

Программа «Места для роста». Эта программа направлена на перемещение правительственных функций во все части Великобритании с целью создания процветающих государственных рабочих мест за пределами Уайтхолла. Посредством этих перемещений ролей мы поможем реализовать возможности создания более инклюзивного подхода к работе, лучших карьерных возможностей для государственных служащих по всей Великобритании, в том числе на уровне SCS, а также доступ к новым талантам и опыту, которые обогатят нашу разработка политики и связь с сообществами, которым мы служим; внося значительный вклад в повышение уровня. В рамках этой программы уже было перемещено 14 365 должностей, что составляет 96% от цели на 2025 год. Программа теперь будет ускоряться и направлена на то, чтобы к 2030 году осуществить 22 000 перемещений должностей, в том числе 50% SCS в Великобритании ^{[сноска 15]} .
Стратегия разнообразия и инклюзивности государственной службы (2022–2025 гг.). В этой стратегии изложено 31 действие (PDF, 1572 КБ) , направленное на повышение справедливости и производительности наших сотрудников. Нашим людям будут регулярно предоставляться обновленная информация о прогрессе в реализации этих действий, а также о ключевых проектах и программах работы по улучшению многообразия и инклюзивности в рамках государственной службы; используя подход, основанный на данных, фактических данных и ориентированный на реализацию. февраль 2022 г.
Инклюзивный отчет Великобритании. В ответе правительства Комиссии по расовым и этническим различиям излагается новаторский план действий по устранению негативного неравенства, содействию единству и построению более справедливой Британии для всех. В нем изложено, что мы намерены сделать, чтобы дать каждому, из каждого сообщества, в каждом уголке Великобритании возможность добиться успеха. март 2022 г.
Обзор расходов EDI. Канцлер казначейства поручил провести обзор расходов на равенство, многообразие и инклюзивность (EDI) на государственной службе с целью установить, на что были потрачены средства, а также рентабельность и результативность этих расходов. Первоначальные результаты были опубликованы еще до того, как канцлер сделал заявление во время своего осеннего финансового отчета. В ходе обзора были получены данные о текущих расходах и связанной с ними деятельности по 99 организациям CS, которые были проанализированы независимо. Осень 2023.
Обзор издевательств, преследований и дискриминации на государственной службе. Декларация о правительственной реформе ясно дала понять, что на государственной службе по-прежнему будет проявляться нулевая терпимость к издевательствам, преследованиям и дискриминации (BHD). Стратегия D&I направлена на проведение первого крупного обзора методов борьбы с BHD в рамках государственной службы после обзора Сью Оуэн в 2018 году. Этот новый обзор направлен на комплексное рассмотрение проблем для обоснования целевых и эффективных мер. Он сосредоточен на понимании всех аспектов BHD: политики, процессов, практики и производительности, которые затем будут использоваться для разработки минимального стандарта по решению BHD, подкрепленного структурой, позволяющей организациям достичь этого нового стандарта. Последующие этапы будут сосредоточены на изучении опыта отдельных лиц, сообщая о том, какие шаги организации могут предпринять для улучшения и обновления, что определит план действий по улучшению показателей BHD с течением времени. декабрь 2022 г.
Доступ к кандидатам на нейроразнообразие. Используя Auitcon (добровольное, общественное и социальное предприятие), компания Public Sector Resources (PSR) разработала подход к прямому доступу к нейроразнообразным кандидатам в профессии DDAT (цифровые данные и технологии). Этот подход будет поддерживать как кандидата на протяжении всего его назначения, так и обеспечивать поддержку и обучение его менеджеров по найму в департаментах. 2023 год
Стандарты здоровья и благополучия. В рамках рекомендаций «Процветание через кризис» мы разработали и представили в марте 2023 года набор стандартов здоровья и благополучия, чтобы помочь департаментам внедрить передовой опыт в области здравоохранения и благополучия, а также позволить HR-командам самостоятельно оценивать и отслеживать прогресс в борьбе с кризисом. ожидаемые стандарты передовой практики.
Панель управления здоровьем и благополучием. Мы разработали информационную панель о здоровье и благополучии, которая создается каждые 6 месяцев. Это основано на опросе людей и данных об отсутствии и предоставляется отделам, чтобы помочь определить приоритетные области, на которых следует сосредоточиться. Непрерывный
Менопауза — мы разработали Политику менопаузы на рабочем месте для департаментов и поддержали ее реализацию в декабре 2021 года. Мы координировали подписание Обещания о благополучии женщин в менопаузе на рабочем месте в июне 2022 года от имени государственной службы, взаимодействуя с министром здравоохранения. и социального обеспечения, министры и постоянные секретари, чтобы способствовать этому. Мы также работали с коллегами из DHSC над Стратегией женского здоровья, предоставляя содержание и примеры передовой практики. Мы продолжаем продвигать Межправительственную сеть по менопаузе и организовали с ней хорошо принятую групповую дискуссию на конференции по психическому здоровью в октябре 2022 года.
Программа охраны труда и помощи сотрудникам. Работая совместно с Crown Commercial Service, Government People Group помогает департаментам обеспечить соответствующие услуги OH и EAP, помогая им выявлять и решать проблемы с поставщиками услуг. Правительственная группа людей и Королевская коммерческая служба будут работать над перезапуском межправительственных структур. 2024 год
Изменения на рабочем месте CS. После публикации Стандартов адаптации на рабочем месте государственной службы в апреле 2022 года Служба адаптации на рабочем месте государственной службы (CSWAS) в марте 2023 года опубликовала страницу корректировки рабочего места на веб-сайте «Благотворительность для государственных служащих» в Центре благосостояния вместе с набором новых продуктов для корректировки рабочего места. и инструменты поддержки обучения государственной службе.
Поток навыков. Декларация о государственной реформе обязалась увеличить перемещение людей, знаний, навыков и опыта внутри государственной службы и других секторов, а также между ними, чтобы гарантировать, что государственная служба имеет заинтересованную рабочую силу, которая обладает квалификацией и оснащением для реализации приоритетов правительства и развития навыков. пробелы в ключевых областях. Достижение «потока» охватывает многие наши кадровые приоритеты, и выполнение этого обязательства можно увидеть в этом кадровом плане, например, работа по непрерывному обзору набора персонала, внешний набор по умолчанию, командирование, стратегия обучения, планы Fast Stream по обеспечению что по крайней мере 50% внешних сотрудников Fast Stream, присоединяющихся осенью 2023 года, будут иметь диплом STEM, Places for Growth планирует перевести 22 000 должностей из Лондона к 2027 году, а стратегия карьерного роста впервые устанавливает коллективное видение карьерных путей для все сотрудники государственной службы. В мае 2022 года Система найма на государственную службу (CSRF) была усилена политикой «Внешний по умолчанию» (EbD). С тех пор департаменты должны размещать внешнюю рекламу о вакансиях SCS1 или SCS2, за исключением случаев, когда существуют особые исключительные обстоятельства и решение было одобрено министром (или эквивалентом постоянного секретаря в неминистерских департаментах). При поддержке эффективного кадрового планирования усиленный CSRF способствует открытию возможностей для заявок из-за пределов государственной службы, в то время как исключения, встроенные в политику, дают департаментам гибкость, необходимую им для покрытия неожиданных краткосрочных или чрезвычайных дефицитов ресурсов и удовлетворения их юридические обязательства (например, предоставление работы тем, кто возвращается из отпуска по уходу за ребенком, или перераспределение тех, кто находится под угрозой увольнения).

Мы обязуемся:

18. Программа «Места для роста». Мы ускорим нашу деятельность, чтобы переместить как минимум 22 000 должностей к 2027 году, а не к 2030 году. К 2030 году 50% британских SCS будут базироваться за пределами Лондона. Программа «Места для роста» также поможет департаментам запустить сеть тематических кампусов по всей Великобритании в течение следующих двух лет. 2025-2027 гг.

19. Стратегия разнообразия и инклюзивности государственной службы. Изложите 31 действие (PDF, 1572 КБ) для повышения справедливости и производительности наших сотрудников. Стратегия призвана стать важным рычагом для реализации общих амбиций современной государственной службы, где наши ценности заключаются в том, чтобы служить добросовестно, честно, объективно и беспристрастно; реализуя наше видение быть квалифицированной, инновационной и амбициозной государственной службой, подготовленной к будущему. 2022-25

20. Инклюзивный доклад Великобритании. В нем изложен ответ правительства Комиссии по расовым и этническим различиям, которая была создана в июле 2020 года для анализа неравенства в Великобритании, предоставившей 24 рекомендации правительству, другим государственным органам и частному сектору. В докладе «Инклюзивная Британия» изложен четкий план действий в ответ на эти рекомендации по преодолению негативного неравенства, содействию единству и построению более справедливой Британии для всех. 71 действие (PDF, 6,3 МБ) сгруппировано по 3 основным темам: доверие и справедливость, возможности и свобода действий, а также инклюзивность. 2024 г. и далее

21. Обзор расходов на ЭОД. После заявления канцлера о том, что при условии дальнейшей работы министры рассмотрят презумпцию против внешних расходов на EDI и усиление министерского контроля, одновременно оптимизируя процессы обучения EDI и кадровых процессов с целью получения выгоды для налогоплательщиков. Эта дальнейшая работа позволит разработать набор политик, основанных на уже установленных эффективных мерах контроля, а также обеспечивающих дальнейший контроль над расходами и деятельностью EDI в рамках государственной службы, обеспечивая более глубокие гарантии и соответствие приоритетам правительства. Кроме того, мы стремимся к дальнейшей разработке базового уровня, на основе которого можно будет тщательно анализировать все будущие расходы и деятельность. 2024 22. Программа повышения квалификации линейного руководства обязуется:

я. Повышение производительности и возможностей линейных менеджеров государственной службы. Мы установим внешне аккредитованные стандарты и требования для линейных менеджеров, взяв на себя обязательство, что 70% установленной целевой группы приоритетных линейных менеджеров получат аккредитацию или будут работать над ее достижением к концу 2025 года.

ii. Повышайте авторитет и уважение линейного руководства. Мы будем подчеркивать ценность и важность роли линейного менеджера, в том числе посредством участия в сессиях по менеджменту и лидерству во всех локациях CS Live. 2024 год

iii. Улучшите качество обслуживания сотрудников и руководителей. Мы проконсультируем о необходимых изменениях, чтобы стандарты были отражены на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. Это будет включать в себя внесение изменений в политику, связанную с набором персонала, управлением производительностью, оплатой в зависимости от способностей и продвижением по службе. Стандарты линейного управления также будут включены в функциональные структуры. Будет разработан полный график внедрения необходимых изменений. 2024 год

iv. Установить стандарты и требования к линейным менеджерам государственной службы. Мы разработаем набор стандартов линейного управления, аккредитованных извне, которые будут внедрены во всем правительстве. Эти стандарты будут опираться на доказательную базу передового опыта академических исследований, профессиональных организаций, различных секторов и внутри правительства. 2024 год

v. После этого будет проведена аккредитация. Информировать об эволюции обучения и развития линейных менеджеров. Мы будем поддерживать отдел государственных навыков и учебных программ и департаменты в расширении предложений по обучению менеджменту в соответствии с новыми стандартами. 2024 год

23. Центральный идентификатор сотрудника (CEI). Это будет уникальный идентификатор для каждого государственного служащего, позволяющий объединять и повторно использовать данные в государственных системах. Каждому сотруднику будет выдан CEI, который останется с ним на протяжении всей жизни на государственной службе. Он предоставит возможность связывать и интегрировать наборы данных о сотрудниках разных отделов, функций и центральных служб. Предоставляя эту золотую нить, мы планируем сэкономить 9,8 млн фунтов стерлингов за счет повышения эффективности процессов, устранения ручной работы и упрощения интеграции наборов кадровых данных. 2024 г.

24. Стратегия коммерческой категории для команды по стратегии рабочей силы. Работая совместно с правительственной группой, компания Crown Commercial Service разрабатывает свою стратегию коммерческой категории для поддержки потребностей государственной службы в рабочей силе. Стратегия будет включать в себя как постоянные ресурсы, так и заемную рабочую силу, а также пути выхода на рынок для расширенной рабочей силы, такие как увеличение ресурсов и услуги по составлению отчетов о работах, с целью ее сосредоточения на тотальном привлечении талантов (что позволяет интегрировать различные пути к талантам для решения сложных проблем с привлечением талантов на государственной службе). 2024 год

25. Льготы сотрудникам коммерческой службы Crown. Новая структура улучшит предложение по вознаграждению и признанию, включив в него нефинансовое и социальное признание. Это больше не будет соглашение с единым поставщиком, а будет состоять из шести лотов, что предоставит клиентам более широкий выбор поставщиков. 2024 год

26. Проект психического здоровья. Мы завершаем разработку планов работы по поддержке государственных служащих в поддержании хорошего психического здоровья, благополучия и посещаемости. Основное внимание будет уделено улучшению коммуникаций, внедрению передового опыта, пилотированию новых инструментов, изучению роли создания рабочих мест и большей поддержке благополучия коллег SCS. Мы используем данные, чтобы лучше понять проблемы, и работаем с руководителями по охране труда и технике безопасности, отделами кадров и внешними заинтересованными сторонами, чтобы определить мероприятия, которые при совместной работе окажут наибольшее влияние на государственную службу. 2024.

27. Стандарты здоровья и благополучия. Проверка здоровья/самооценка. Мы проведем «проверку работоспособности» планов, поддержки и положений департаментов в области здравоохранения и благополучия, используя недавно введенные стандарты здравоохранения и благополучия. Мы будем использовать результаты для определения будущих приоритетов в области здравоохранения и благополучия и устранения пробелов в любой необходимой поддержке. 2024 год

4) Набор, удержание и таланты

Государственной службе необходимо привлекать и нанимать людей по всей Великобритании в нужное время, с нужными навыками и опытом; на основе заслуг, после открытой и честной конкуренции. Однако этот процесс не всегда является достаточно быстрым и простым, особенно для внешних кандидатов. Внутри наша система подбора персонала сложна и состоит из ряда отдельных и отдельно управляемых процессов, поддерживающих множество различных типов и/или объемов подбора персонала.

Государственная служба стремится поддерживать и защищать таланты и работает над тем, чтобы привлекать, развивать и удерживать талантливых людей из самых разных слоев общества, чтобы создать блестящую государственную службу сейчас и в будущем.

Наша цель — улучшить организационные возможности в привлечении и поддержке самых разных людей на всех этапах их карьерного пути. Чтобы обеспечить это, государственная служба должна предоставить всем потенциальным и существующим сотрудникам ресурсы и рекомендации, необходимые им для того, чтобы взять под контроль и взять на себя ответственность за свой карьерный путь, чтобы создать более квалифицированную государственную службу.

Наши процессы набора персонала позволят нам привлекать людей из всех слоев общества во всех регионах страны. Мы установим и будем поддерживать стандарты набора кадров на государственную службу и будем устранять любые факторы, которые замедляют набор кадров или ограничивают пути поступления. Мы будем привносить навыки и опыт мирового класса посредством новых программ командирования и обмена, в том числе с промышленностью, местными органами власти, научными кругами и более широкими секторами.

Возможности, которые следует использовать:

У нас уже есть замечательные люди на всех уровнях государственной службы, работающие дома и за рубежом. Но мы должны добиться большего в привлечении еще более широкого круга талантов из более разных слоев общества. Мы должны лучше удерживать людей с глубокими предметными знаниями – от оказания услуг до международной торговли и национальной безопасности – и в то же время быть открытыми для новых голосов, которые могут бросить вызов устоявшемуся образу мышления.
Мы улучшим методы набора кадров и способы управления переходами в правительство и выходом из него. Государственные служащие назначаются по заслугам на основе честного и открытого конкурса. Однако мы должны сделать больше, чтобы привлечь более широкий круг людей к привилегии государственной службы.

Текущее представление:

Текучесть кадров на государственной службе ^{[сноска 16]} в 2022/23 году осталась неизменной и составила 8,9%. Текучесть ведомств немного снизилась до 11,9%.
Общие показатели ниже, чем среди общей рабочей силы, однако между различными отделами, классами и профессиями существуют существенные различия.
21% сотрудников заявили о своем намерении покинуть организацию как можно скорее или в ближайшие двенадцать месяцев.
Для государственных служащих, заявивших, что они намерены покинуть свою организацию либо как можно скорее, либо в течение следующих 12 месяцев, наиболее распространенными причинами этого были повышение заработной платы и льготного пакета (55%); продвижение по службе или карьерный рост на государственной службе (31%).

Что говорят наши люди ^{[сноска 17]} :

«Процессы найма честны и прозрачны, однако, учитывая недавнюю потерю кандидата из частного сектора (который предложил должность и подготовил контракт за 72 часа), своевременность процессов можно улучшить».
«Набор персонала идет медленно и может стать дополнительным бременем для и без того напряженной команды».

Мы доставили:

Комплексный обзор подбора персонала. По всей системе была разработана картина ситуации с набором персонала «как есть», отражающая те области, где мы уже решаем известные проблемы, и подчеркивающая, где мы могли бы сделать больше. Такой «целосистемный» подход поможет нам разработать более стратегические и скоординированные улучшения, которые помогут оптимизировать сроки найма и другие результаты, такие как качество и разнообразие найма, для различных контекстов и обстоятельств найма на государственной службе. В последние годы функции управления персоналом и безопасности начали более тесно сотрудничать для согласования политик и процессов, а также для обеспечения улучшений, облегчающих переход между должностями, прошедшими допуск в сфере безопасности, и определения приоритетности допусков для новых сотрудников, вступающих в роли, которые поддерживают национальные приоритеты. Функция безопасности также работала над улучшением процессов обеспечения безопасности в отношении разнообразия и инклюзивности к 2023 году.
Стратегия привлечения STEM Fast Stream. Новая стратегия работы с университетами, маркетинга и привлечения, ориентированная на привлечение большего числа абитуриентов в области науки, технологий, инженерии и математики (STEM) из более широкого круга университетов/колледжей дальнейшего образования. 2021 год
Внешняя политика по умолчанию. Опубликована обновленная система найма на государственную службу, в которой министрам департаментов предложено взять на себя личную ответственность за любой подход к набору кадров на должности SCS, которые не подлежат рекламе извне. май 2022 г.
Политика продолжительности назначений. Эта политика соответствует действию 10 Декларации о государственной реформе до 2021 года. Она устанавливает минимальную продолжительность назначения для всех сотрудников SCS1 и 2 в размере 3 лет. июль 2022 г.
Система поиска руководителей. Обеспечивает покрытие в Великобритании поддержки при наборе персонала на постоянные должности руководящих и неисполнительных директоров, контракты на определенный срок и прикомандирование. Эта структура обеспечивает доступ к размещению отдельных кандидатов, а также доступ ко всем услугам в модульном формате, если это необходимо. Сентябрь 2022 г.
Расширение базы данных пользовательского опыта. Мы проанализировали ответы 80 000 кандидатов (внутренних и внешних по отношению к государственной службе), гарантируя, что решения по подбору персонала как на глобальном, так и на местном уровне основаны на понимании ключевых факторов, побудивших подать заявление на новую работу.
Публикация Стратегии карьерного роста. Излагает всеобъемлющий подход, впервые предоставляя коллективное видение карьерного роста, связанное с профессиональными стандартами, для всех сотрудников государственной службы. 2023 год
Продвижение к трудоустройству. Нанял более 2000 государственных служащих, используя инновационные подходы к набору кадров. Схемы GFiE работают в партнерстве с добровольным сектором, тюрьмами и службами пробации, местными органами власти и другими, чтобы охватить кандидатов, которые в противном случае, возможно, не рассматривали бы работу на государственной службе, включая людей из более низких социально-экономических групп, лиц, осуществляющих уход, выпускников опеки, ветеранов и вышедшие из тюрьмы. Используя исключения 2 и 10 Принципов найма персонала (PDF, 262 КБ), мы аккредитуем и запускаем схемы GFiE, которые устраняют барьеры, упрощают процессы подачи заявлений и собеседований и предлагают назначения на фиксированный срок на 12–24 месяца «лицам, чьи обстоятельства и предыдущие жизненные шансы позволяют это сделать». им трудно бороться за назначения на основе заслуг на основе честной и открытой конкуренции без дальнейшего опыта работы и/или возможностей обучения». 2023 год

Мы обязуемся:

28. Улучшить и ускорить набор на государственную службу. Цель достижения согласованности и повышения производительности по показателям времени, стоимости, качества (в том числе внешнего) и разнообразия. В поддержку этого Группа правительственной безопасности совершенствует проверку национальной безопасности, чтобы обеспечить более надежный, своевременный и эффективный подход. Политика «Базовый стандарт безопасности персонала» также находится на рассмотрении совместно с функцией управления персоналом с целью улучшения процесса проверок перед приемом на работу на государственную службу. 2024 г.

29. Обновить наши процессы, чтобы ускорить набор персонала и открыть как можно больше путей входа. Пилотные программы Discovery будут запущены на государственной службе для тестирования новых подходов к набору персонала. Каждый экспериментальный проект будет иметь конкретную цель и будет ограничен во времени, прежде чем будет проведена полная оценка для определения эффективности вмешательства и его применимости для более широкого внедрения на государственной службе. 2024 год

30. Полностью открыть государственную службу с помощью нового бренда, рекламной кампании и более эффективного использования Executive Search. Запуск нового межгосударственного бренда и стратегии привлечения межгосударственных служб. 2024 год

31. Запустить новые программы отраслевого прикомандирования по всем функциям и профессиям. Включая внешних прикомандированных специалистов по цифровым технологиям для внедрения навыков и опыта мирового класса по мере необходимости на нужные должности на государственной службе. 2024 год

32. Программа трансформации Государственной службы кадров (GRS). 2023-26. В течение следующих 3 лет мы поставим:

а. Замена цифровой системы изменений и отслеживания кандидатов (ATS). Определение объема, разработка и реализация дорожной карты технологий набора персонала, включая закупку замены ATS.

б. Автоматизация оперативной службы. Автоматизация большинства ручных повторяющихся процессов оперативной службы ГРС.

в. Онлайн-тесты и оценки. Разработка нового теста на стили поведения для автоматического составления короткого списка, переработка существующего теста на ситуационное суждение и закупка замены онлайн-платформы для тестирования и оценки.

д. Данные и оперативная отчетность. Улучшение оперативной и индивидуальной отчетности для клиентов Службы набора государственных органов, а также разработка оболочки службы информационной базы данных по набору кадров в правительстве (GRID) и дорожной карты для будущего развертывания отчетов.

33. Сосредоточьтесь на привлечении и развитии данных и цифровых талантов. 2026.

а. Разработка межправительственной цифровой идентичности и ценностного предложения для сотрудников (например, «Правительственное цифровое управление»). Это поможет позиционировать правительство как ведущего работодателя в сфере технологий. В совокупности правительственная DDAT уже является крупнейшим работодателем в сфере технологий в Великобритании.

б. Разработка программы повышения квалификации для 200 человек для DDAT. Цель — проанализировать и добавить места к существующим успешным инициативам по повышению квалификации DDAT в правительстве. Опираясь на структуру возможностей DDAT. Чтобы гарантировать, что он настолько прост в использовании и понимании, что становится незаменимым для развития навыков и карьеры. В этом году мы добавим в структуру роли SCS и определим точки связи навыков с другими профессиями.

в. Опираясь на структуру возможностей DDAT. Чтобы гарантировать, что он настолько прост в использовании и понимании, что становится незаменимым для развития навыков и карьеры. В этом году мы добавим в структуру роли SCS и определим точки связи навыков с другими профессиями.

д. Рекрутинговые кампании. Мы будем проводить массовые кампании по набору востребованных должностей DDAT, снижая нагрузку на отделы и устраняя дублирование процессов.

34. Разработка новой цифровой платформы для перемещения сотрудников между подразделениями. Включая цифровую форму, рабочий процесс, управление делами, интеграцию и отчетность. Платформа сократит ресурсы и ручные усилия, затрачиваемые на процессы перемещения, сократит затраты и ошибки, повысит прозрачность и качество данных, улучшит опыт и удержание сотрудников. 2024 год

35. Технология цифровой верификации идентификации (ИДВТ). В результате реализации решение IDVT будет предоставлено департаментам, которые используют систему отслеживания кандидатов на вакансию в сфере государственной службы для клиентов GRS. Решение устраняет необходимость ручного вмешательства в процесс найма и упрощает процедуру проверки перед приемом на работу. Это улучшит качество обслуживания клиентов и владельцев вакансий, устранив необходимость вручную проверять физические документы, удостоверяющие личность. Мы изучаем возможности миграции с помощью программы GOV.UK One Login. 2025 год

36\ Внешний по умолчанию (EbD) в обзоре практики. Собирайте и анализируйте данные и отзывы ежеквартального опроса SCS по набору персонала, Комиссии по государственной службе, департаментов, функций и партнеров по реализации об их опыте применения EbD на практике. Определить возможные области для улучшения, которые можно было бы рекомендовать министрам. Это дополнит выводы и действия комплексного обзора набора персонала и поможет улучшить дефицитные навыки. 2023-25

37. Обзор реализации политики продолжительности назначений. Оценить успех реализации политики продолжительности назначений в правительстве. Собирайте и анализируйте отзывы от отделов и функций, чтобы выявить любые проблемы с реализацией и при необходимости предоставить дальнейшие рекомендации. Внедрить долгосрочную оценку успеха политики по сохранению потенциала в SCS и влияние политики на это в отношении других изменений политики, например, управления производительностью и оплаты, основанной на возможностях. 2024 год

38. Дальнейшее трудоустройство. Продолжать лидировать в разработке комплексных предложений по подбору персонала для государственной службы, поддерживая процветающее сообщество схем GFiE, представляющих географический и профессиональный диапазон государственной службы, для кандидатов, которые отражают разнообразие сообществ, которым мы служим. Для достижения этой цели мы оценим работу, проделанную на сегодняшний день по схемам GFiE жизненного шанса, чтобы понять преимущества включения набора жизненных шансов в качестве метода набора; применение обучения для увеличения использования схем набора жизненных шансов GFiE. 2024 год

5) Высокопроизводительная функция управления персоналом

Новая функциональная стратегия управления персоналом определит стремление функции управления персоналом стать движущей силой, содействием и поддержкой наших сотрудников в течение следующих пяти лет. Это даст представление о размере и форме функции, включая операционную модель и возможности, которые мы намерены максимизировать за счет «кластеризации» отделов. В нем будет указано, как мы будем формировать и отслеживать способность наших специалистов по персоналу выполнять высокопроизводительные функции для наших клиентов, предоставляя рабочую силу с навыками для достижения наших целей в области управления персоналом. Стратегия прояснит обязанности между GPG ^{[сноска 18]} , департаментами, кластерами и поставщиками услуг, установив правильный уровень управления для функции управления персоналом для мониторинга ее эффективности. По мере развития функции наша операционная модель будет развиваться, и мы будем повторять эту стратегию.

Возможности, которые следует использовать:

Мы улучшим межведомственное обеспечение HR-функционала для лучшей поддержки корпоративной деятельности департаментов.
Мы четко сформулируем, как функция управления персоналом будет способствовать реализации наших приоритетов в области персонала, включая роли и обязанности GPG, департаментов и кластеров.

Текущее представление:

Представители других функций обычно рассматривают HR как наиболее важную функцию. Он также постоянно получает наивысшие оценки важности от нефункциональных членов.
Большинство показателей качества HR получили в среднем отрицательные оценки в 2022 году. Отзывы подчеркивают некоторые ключевые проблемы, особенно подбор и адаптацию. Однако у модели самообслуживания есть и более широкие проблемы.
Соответствие 85% обязательным элементам критериев функционального стандарта HR было заявлено ответившими департаментами и агентствами, и работа по разработке мер для устранения любых пробелов продолжается при поддержке центра.
77% сотрудников отдела кадров имеют аккредитацию CIPD, и организации продолжают сотрудничать с центром и CIPD для ее повышения.

Что говорят наши люди ^{[сноска 19]} :

«Иногда бывает трудно понять, с кем связаться (слишком много вариантов), и иногда ответы могут приходить с задержками».
«Что такое HR-поддержка?»
«Ответ на индивидуальную и конкретную ситуацию не всегда есть в Интернете»
«Будьте более заметными. Рекламируйте поддержку, которую они предлагают. Пишите политику простым ^{[сноска 20]} английским языком».
«Процессы подбора персонала — это прерогатива HR-специалиста. Перепоручить процесс найма неспециалистам — это нерациональное использование ограниченных ресурсов».
«Правильное объединение всего HR-сообщества для достижения культурных и организационных изменений, которые окажут положительное влияние на наших сотрудников».

Мы доставили:

Оптимизация операционной модели управления персоналом. Мы рассмотрели операционную модель функции управления персоналом и определили четыре области (ниже), в которых необходимо провести оптимизацию. Все это должно быть реализовано посредством инициатив, стимулирующих: сети кадровых служб; и возможности линейного управления. На сегодняшний день профильные эксперты со всей государственной службы сформировали сообщества практиков вокруг этих приоритетных областей, создав модель совместной собственности и ответственности. Вместе они разработали методологию разработки ориентированного на пользователя дизайна в кадровой политике, разработали стандартную учебную программу и структуру карьеры для бизнес-партнеров по управлению персоналом, а также первые проекты панели управления людьми и стратегии анализа персонала. 2021-23
- Бизнес-партнеры по управлению персоналом: сосредоточьтесь на поддержке старших руководителей в реализации стратегий управления персоналом, которые позволяют достичь организационных целей, отходя от транзакционной работы.
- Данные и аналитика: Более широкое использование HR-аналитики для получения информации по ключевым вопросам управления персоналом для поддержки принятия операционных и стратегических решений.
- Автоматизацию и самообслуживание следует применять к процессам с тяжелой административной нагрузкой, сокращая количество ошибок и затрачиваемое время, а также улучшая взаимодействие с пользователем.
- Создание политики. Создавайте инновационные политики, которые решают самые насущные проблемы людей, просты для понимания и позволяют организациям эффективно работать.
Прототип информационной панели CS D&I Assurance. Он был разработан для мониторинга реализации 31 действия, указанного в Стратегии разнообразия и инклюзивности государственной службы (действие 31). Аудит и измерение реализации наших стратегических приоритетов, чтобы обеспечить последовательный, эффективный и экономически выгодный подход в соответствии с государственными стандартами. Март 2023.
Кластеризация отделов. Благодаря стратегии «Общие услуги для правительства» мы стали свидетелями беспрецедентного уровня сотрудничества и сотрудничества между департаментами и независимыми органами. Восемнадцать департаментов и более 100 независимых организаций объединились, чтобы создать пять новых кластеров. Это обеспечивает более широкое совместное использование функциональных возможностей, а также является отправной точкой для более тесного согласования процессов и политики внутри кластеров. Кластеры сформировались и тесно сотрудничают друг с другом, чтобы предоставить общие центры обслуживания, данные и конвергенцию процессов в правительстве, а также обеспечить более эффективное соотношение цены и качества для налогоплательщиков. март 2022 г.
Новый поставщик обучения для нашей программы обучения HR. Чтобы гарантировать, что мы предоставляем лучшую платформу для наших коллег. апрель 2023 г.

Мы обязуемся:

39. Стратегия общих услуг для правительства (SSFG). Стратегия преобразует вспомогательный офис правительства путем замены устаревших, уязвимых к кибербезопасности устаревших ИТ-систем современными, удобными для пользователя облачными системами. Мы объединим департаменты, используя более умные, дешевые и быстрые системы и процессы, чтобы создать совместимую государственную службу. Мы будем использовать современные технологии, чтобы улучшить качество обслуживания пользователей и расширить возможности за счет гармонизированных данных. Мы также автоматизируем многие рутинные процессы и транзакционные услуги, что высвободит драгоценное время государственных служащих, чтобы они могли сосредоточиться на том, что они делают лучше всего – взаимодействии с гражданами и оказании им услуг. Оптимизируя услуги с помощью кластерного подхода и модернизируя наши системы, внедряя новые технологии и возможности, мы можем сэкономить время, сократить бюрократическую волокиту и предложить налогоплательщикам лучшее соотношение цены и качества. Два общих центра обслуживания будут запущены в эксплуатацию в 2022 году, третий ожидается в 2024 году, а остальные два — в 2025 году. Департаменты присоединятся по мере истечения срока действия текущих контрактов на обслуживание, и все департаменты будут подключены в 2028 году. 2023–28

40. Программа функциональной конвергенции. Будучи инструментом SSFG, это будет способствовать функциональной совместимости за счет улучшения межфункциональных процессов, стандартов и ключевых показателей эффективности, а также выявления возможностей для сближения политик, инвестиций в цифровые технологии, подходящие для современной государственной службы, а также генерации революционной информации и сравнительного анализа. 2028 год

41. Стратегия данных. Улучшение того, как мы собираем и синтезируем данные о людях в рамках государственной службы и кадровой службы, а также измеряем их эффективность с помощью новых процедур сбора данных и создания новых информационных панелей. 2024 год

42. Разработка новой функциональной стратегии управления персоналом. В нем будет указано, как, кто и когда будет обеспечивать реализацию приоритетов, связанных с людьми. Наращивание потенциала службы управления персоналом, чтобы на правильных должностях были нужные люди с нужными навыками. 2024 год

43. Обновите структуру карьеры HR. Обеспечить актуальность и актуальность для специалистов по персоналу и других заинтересованных сотрудников в поддержке развития профессии, связанной с функциональной стратегией. 2024 год

44. Получение оценки и профессиональной аккредитации. Все департаменты подтвердили, что они достигнут цели к 1 апреля 2024 года: 100% SCS получат сертификат Chartered FCIPD, а 100% стран G6/7 достигнут сертификата Chartered MCIPD. Пропаганда подхода к квалификации на основе «лицензии пилота», который будет реализован через CIPD к 2024 году.

45. Редизайн программы HR Fast Stream. К 2024 году, чтобы соответствовать более широкой реформе Fast Stream, одновременно поддерживая дальнейшее развитие и надзор за программой для наших будущих талантов в сфере HR. 2024 год

Резюме и таблица обязательств

Эти пять человеческих приоритетов помогут нам продолжать развивать уже проделанную прекрасную работу по привлечению и удержанию самых лучших людей, возглавляющих и работающих в правительстве, для достижения лучших результатов для нашего народа и наших граждан.

Они заставляют нас сосредоточиться на том, чтобы идти еще дальше, четко излагая изложенные ниже обязательства, которые помогут нам добиться успеха в достижении нашей цели – стать государственной службой, подходящей для 21-го века и задач, с которыми мы сталкиваемся.

В этом плане обозначена тесная связь между нашими приоритетами и нашими людьми на государственной службе, а также то, насколько они важны для реализации нашей программы реформ. Учитывая их важность, мы не оставим реализацию этого плана на волю случая.

Как мы обеспечим успех?

Во-первых, этот план не является HR-документом и не просто для HR-практиков. Это документ, позволяющий всем ясно понять, каковы наши приоритеты и почему. Все руководители государственной службы также должны принять и использовать наши стратегические приоритеты в области кадров и действовать в соответствии с ними, независимо от того, осуществляются ли действия и вмешательства по улучшению в центре, на местном уровне в департаментах или коллективно. Наши лидеры сделают так, чтобы улучшения в политике, процессах и практике стали реальностью для наших людей, где бы они ни работали.
Во-вторых, за этим документом последует Функциональная стратегия управления персоналом, в которой будет указано, как, кто и когда будет работать совместно с Планом управления персоналом CS, чтобы определить, как функция управления персоналом будет способствовать реализации приоритетов управления персоналом, включая роли и обязанности сотрудников. центр и HR-команды в отделах, профессиях и функциях.
В-третьих, мы будем использовать данные для мониторинга прогресса и обеспечения доставки. Стратегия данных и аналитики о людях государственной службы обеспечит использование надежных данных и аналитики о людях в качестве основного строительного блока для информирования всех решений, связанных с людьми.
Наконец, наряду с этой стратегией данных мы внедрим новую панель данных о людях, чтобы гарантировать, что мы используем фактические данные для обоснования решений, мониторинга прогресса и позволят нам реагировать на возникающие приоритеты с помощью Плана управления персоналом CS и Функциональной стратегии управления персоналом. Это позволяет нам эффективно контролировать производительность и влияние принимаемых мер. Наши первоначальные ориентировочные показатели для наших приоритетов будут включать:

Приоритетная область	Метрика	Описание
Обучение, навыки и возможности	Опрос людей – оценка темы L&D	Процент положительных ответов на вопросы по теме «Вовлеченность сотрудников» в опросе персонала.
Обучение, навыки и возможности	Затраты на обучение и разработки и их объем с течением времени	Количество сделанных бронирований и стоимость этих бронирований обновляются ежеквартально.
Обучение, навыки и возможности	Курсы L&D, завершенные к дате	Число сотрудников, прошедших как обязательные, так и необязательные курсы обучения, по состоянию на дату.
Оплата и вознаграждение	Опрос людей – Удовлетворенность заработной платой	Процент положительных ответов на тематические вопросы «Заработная плата и льготы» в опросе населения.
Оплата и вознаграждение	Гендерный разрыв в оплате труда	Разрыв между медианными зарплатами государственных служащих мужского и женского пола по ведомствам. Пунктирная линия показывает медианное значение государственной службы.
Оплата и вознаграждение	Средняя шкала заработной платы	Распределение средней заработной платы по отделам по сгруппированным разрядам. Он иллюстрирует элемент внутреннего рынка оплаты труда государственной службы.
Опыт сотрудников	Опрос людей – Индекс вовлеченности сотрудников	Отражает степень, в которой сотрудники привержены целям и ценностям своей организации, мотивированы внести свой вклад в успех организации и способны повысить свое собственное чувство благополучия.
Опыт сотрудников	Отсутствие по болезни – среднее количество потерянных рабочих дней.	Самый точный показатель отсутствия по болезни и учитывает работников, работающих неполный рабочий день, и работников, которые не работали в течение всего года.
Опыт сотрудников	Процент SCS, базирующихся за пределами Лондона	В соответствии с обязательством Places for Growth более 50% SCS будет базироваться за пределами Лондона к 2030 году.
Подбор, удержание и таланты	Время найма (клиенты GRS)	Время, затраченное от объявления до приема на работу, включая и исключая проверки перед приемом на работу (только для клиентов GRS)
Подбор, удержание и таланты	Оборот — Численность персонала	Процент тех, кто полностью покидает государственную службу по какой-либо причине, по ведомствам.
Подбор, удержание и таланты	Перемещение сотрудника на государственную службу	Процент от общего числа государственных служащих, перешедших в другое государственное ведомство.

Мы будем регулярно пересматривать наши меры, чтобы гарантировать, что они реагируют на наши действия по сравнению с ними, и что у государственной службы есть надежный набор показателей, необходимых для повышения нашей эффективности и реализации наших приоритетов.

Мы будем публиковать ежегодный отчет о ходе выполнения всех обязательств, включенных в Народный план, с помощью которого мы будем отслеживать прогресс и обеспечивать подотчетность за выполнение результатов в Правительственной народной группе и наших партнерах на государственной службе. Наши улучшенные данные покажут нам, как наши действия оказывают желаемое влияние на повышение производительности, и послужат основой для принятия решений о дальнейших мерах, если они потребуются. Мы будем регулярно информировать Совет по кадрам государственной службы о ходе реализации Плана.

Результатом этой работы станет реализация наших амбиций по реформированию государственной службы, способной быстро адаптироваться к меняющимся потребностям современного правительства. В основе правительства – наши люди. От менеджеров центров занятости и специалистов по политике до инженеров-программистов и научных экспертов — государственная служба разрабатывает и реализует действенную политику, а также предоставляет услуги, необходимые населению во всех уголках страны. Чтобы сделать это эффективно, требуется квалифицированная, опытная и заинтересованная рабочая сила, а таланты должны быть задействованы там, где они могут оказать наибольшее влияние.

Этот Народный план поддерживает следующий этап модернизации и обеспечит отзывчивую и заслуживающую доверия государственную службу. Тот, который предоставляет превосходные услуги, адаптированные к потребностям людей по всей нашей стране, с эффективными и устойчивыми государственными услугами.

Обязательства, изложенные в плане, кратко изложены ниже.

1) Обучение, навыки и способности

Нет	Обязательство	Дата доставки
1	Кампус государственных навыков	2023-26
2	Навыки работы с цифровыми технологиями и данными для всех	2024 год
3	Рамки обучения	2025 год
4	Навыки лидерства и управления	2024 год
5	Реформа программ ускоренного развития	2024/25
6	Стратегия развития новых талантов для Fast Stream и новых талантов	2024 год
7	Стажировки	2024 год
8	Стажировки	2025 год
9	Реформированный быстрый поток	2024 год
10	Колледж национальной безопасности (CfNS)	2024 год
11	План навыков	2024 год
12	Специализированные навыки	2025 год

2) Оплата и вознаграждение

Нет	Обязательство	Дата доставки
13	Разработка новой стратегии вознаграждения	2024 год
14	Стратегия СКС	2024 год
15	Будущая система оплаты SCS.	—
16	Начало деятельности по исправлению пенсий	2024 год
17	Разработка системы цифровой оплаты	2024 год

3) Опыт сотрудников

Нет	Обязательство	Дата доставки
18	Программа «Места для роста»	2025-2027 гг.
19	Стратегия разнообразия и инклюзивности государственной службы	2022-2025 гг.
20	Инклюзивный доклад Великобритании	2024 г. — и далее
21	Обзор расходов EDI	2024 год
22	Программа повышения квалификации линейного менеджмента	2024 — 2025 гг.
23	Центральный идентификатор сотрудника (CEI)	2024 год
24	Стратегия коммерческой категории для команды по кадровой стратегии	2024 год
25	Льготы для сотрудников коммерческой службы Crown	2024 год
26	Проект психического здоровья	2024 год
27	Стандарты здоровья и благополучия Проверка здоровья/самооценка	2024 год

4) Набор, удержание и таланты

Нет	Обязательство	Дата доставки
28	Улучшить и ускорить набор кадров на государственную службу	2024 год
29	Обновите наши процессы, чтобы ускорить набор персонала и открыть как можно больше путей входа.	2024 год
30	Полностью откройте государственную службу с помощью нового бренда, рекламной кампании и более эффективного использования Executive Search.	2024 год
31	Запустить новые программы командирования в отрасли по всем функциям и профессиям.	2024 год
32	Программа трансформации Государственной службы кадров (GRS).	2023-26
33	Сосредоточьтесь на наборе и развитии данных и цифровых талантов.	2026 год
34	Разработка новой цифровой платформы для перемещения сотрудников между подразделениями	2024 год
35	Технология цифровой проверки идентификации (IDVT)	2025 год
36	Внешний по умолчанию (EbD) в обзоре практики	2023-25
37	Обзор реализации политики продолжительности назначений	2024 год
38	Продолжаем трудоустройство	2024 год

5) Высокопроизводительная функция управления персоналом

Нет	Обязательство	Дата доставки
39	Стратегия общих услуг для правительства	2023 — 2028 гг.
40	Программа функциональной конвергенции	2028 год
41	Стратегия данных	2024 год
42	Разработка новой функциональной стратегии управления персоналом	2024 год
43	Обновите структуру карьеры HR	2024 год
44	Получение оценки и профессиональная аккредитация	2024 год
45	Редизайн программы HR Fast Stream	2024 год

Индекс эффективности международной гражданской службы (InCiSE) (PDF, 3,5 МБ) ↩ ↩ ²
Декларация о государственной реформе , июнь 2021 г. ↩
Декларация о государственной реформе, июнь 2021 г. ↩
Статистика государственной службы за 2023 год, Кабинет министров .) ↩
В феврале/марте 2023 года государственным служащим было предложено поделиться своими взглядами и опытом работы на государственной службе, чтобы информировать и формировать стратегические кадровые приоритеты. Более 2800 человек всех классов ответили, формируя идеи «Размышления наших людей». ↩
Результаты опроса госслужащих 2022 года ↩
«В 2023 году к государственным служащим обратились с просьбой поделиться своим личным опытом в отношении приоритетов людей, откликнулись более 2800 человек» ↩
Статистика государственной службы 2023, Кабинет министров ↩
Статистика государственной службы 2023, Кабинет министров ↩
«В 2023 году к государственным служащим обратились с просьбой поделиться своим личным опытом в отношении приоритетов людей, откликнулись более 2800 человек» ↩
Статистика государственной службы 2023 ↩
База данных СКС, 1 квартал 2022 г. ↩
Годовой отчет об отсутствии по болезни, Кабинет министров, 2022 г. ↩
«В 2023 году к государственным служащим обратились с просьбой поделиться своим личным опытом в отношении человеческих приоритетов, откликнулись более 2800 человек» ↩
Места для роста ↩
Статистика государственной службы, 2022 и 2023 годы. Уровень текучести включает все увольнения с государственной службы за указанный год. Коэффициент текучести департаментов включает перемещения между департаментами в течение года, а также перемещения, включенные в коэффициент текучести кадров ↩
«В 2023 году к государственным служащим обратились с просьбой поделиться своим личным опытом в отношении человеческих приоритетов, откликнулись более 2800 человек» ↩
Правительственная народная группа (GPG) — нынешнее название центрального подразделения по работе с персоналом, расположенного в кабинете министров ↩
«В 2023 году к государственным служащим обратились с просьбой поделиться своим личным опытом в отношении приоритетов людей, откликнулись более 2800 человек» ↩
Размер выборки 2137 Коллеги по персоналу ↩

Государственная служба в Англии, Шотландии, Уэльсе и в Северной Ирландии на 2024-2027 годы

План государственных служащих на 2024-2027 годы

Документы

План государственных служащих на 2024-2027 годы (PDF)

План государственных служащих на 2024–2027 годы (HTML)

План государственных служащих на 2024–2027 годы (валлийская версия в формате HTML)

Подробности

О нас

NOTA BENE