Дефицит навыков у рабочих мигрантов в Великобритании

Собственная исследовательская группа Консультативного комитета по миграции вместе с работодателями провела качественное исследование нехватки навыков и миграции. В период с ноября 2020 года по май 2021 года было проведено 28 подробных качественных интервью.

Исследование было направлено на изучение обстоятельств, при которых работодатели используют миграцию как ответ на нехватку навыков, изучение концепции нехватки и того, как с ней сталкиваются работодатели в трех секторах (строительство, производство и ИТ), реакцию работодателей на нехватку и как миграция вписывается в их ответ. Это исследование также основано на предыдущих исследованиях в этой области. Подробное описание методологии можно найти в Приложении.

Работодатели испытывали нехватку по разным причинам: либо нехватка рабочей силы/кандидатов, либо нехватка рабочей силы/кандидатов с необходимыми навыками для выполнения работы. Такая нехватка может быть сезонной, долгосрочной, краткосрочной или связанной с такими планами, как расширение. Нехватка проявляется с точки зрения количества претендентов на вакансии, качества и навыков претендентов, которые подали заявки, а также наличия альтернатив прямому найму. Некоторые работодатели также столкнулись с нехваткой кадров в плане продвижения по службе, т.е. персоналу либо не хватало навыков, либо желания продвигаться на более высокие должности. В какой-то степени опыт нехватки также, по-видимому, был связан со стратегиями, принятыми отдельными работодателями.

Большинство работодателей, по-видимому, не использовали миграцию специально в качестве стратегии управления своей квалификацией и нехваткой персонала (хотя, безусловно, были некоторые обстоятельства, такие как переводы внутри компании — ИКТ — или массовый набор, когда это происходило). Вместо этого они вербовали мигрантов, которые либо уже находились в Великобритании, либо были отобраны в ходе их общих вербовочных кампаний. Сетевой набор через существующих сотрудников и набор через социальные сети был широко распространен, а в некоторых случаях увековечивал и даже включал набор мигрантов в рабочую силу. Многие работодатели пытались расширить свой кадровый резерв или вносили свой вклад в отраслевые усилия, направленные на более широкое распространение привлекательности отрасли.

Хотя работодатели признали важность обучения и развития, были отмечены проблемы с продвижением и развитием навыков для некоторых промежуточных должностей, в частности, в RQF 3-5. Во многих случаях COVID-19 и Brexit разрушили эти трубопроводы. Хотя многие работодатели участвовали в работе по развитию, такой как переговоры и партнерские отношения со школами и университетами, это казалось тем более успешным, чем ближе по времени когорта, с которой работала, была в состоянии занять продвигаемую работу.

Наряду с набором новых сотрудников, продвижением своей отрасли и компании для поощрения новых сотрудников, а также обучением и развитием существующего персонала, работодатели пытались сократить нехватку еще одним способом, заключавшимся в уменьшении потребности в наборе персонала. Они сделали это, обеспечив сохранение персонала на более длительный срок (например, за счет заработной платы, льгот и обеспечения видимости и достижимости карьерного роста) или, альтернативно, автоматизировав работу.

Исследование проводилось на фоне как пандемии COVID-19, так и изменений в иммиграционной системе, вступивших в силу в январе 2021 года, которые оказали большое влияние на бизнес и международную миграцию. Работодатели описали некоторые из стратегий, которые они использовали, чтобы попытаться обойти некоторые из этих воздействий, включая более широкое использование аутсорсинга. Хотя работодатели испытали серьезные последствия COVID-19, в основном это рассматривалось скорее как краткосрочная угроза, которую можно будет преодолеть в долгосрочной перспективе, а некоторые предприятия даже испытали некоторые положительные последствия. Однако, несмотря на то, что о прекращении свободы передвижения было известно, и работодатели смогли спланировать снижение ее воздействия, во многих случаях это рассматривалось как постоянная угроза.

MAC хотел бы поблагодарить всех, кто принял участие в этом исследовании, за то, что нашли время, чтобы поделиться с нами своим ценным опытом, знаниями и мнениями.

Замечания, сделанные работодателями, и прямые цитаты, которые мы используем, не должны толковаться как подразумевающие, что MAC поддерживает высказанные мнения.

Вступление

Собственная исследовательская группа Консультативного комитета по миграции вместе с работодателями провела качественное исследование нехватки навыков и миграции. В период с ноября 2020 года по май 2021 года было проведено 28 подробных качественных интервью.

На что было направлено исследование?

Исследование было направлено на изучение обстоятельств, при которых работодатели используют миграцию как ответ на нехватку навыков. Мы стремились изучить концепцию нехватки и то, как ее воспринимали работодатели в трех секторах (строительство, производство и ИТ), реакцию работодателей на нехватку и то, как миграция вписывалась в их реакцию. Это исследование также основано на предыдущих исследованиях в этой области, как указано в обзоре литературы по миграции и принятии решений работодателями, который был проведен от имени Консультативного комитета по миграции (MAC) в 2020 году.

Качественные исследования направлены на изучение как глубины индивидуального опыта, так и разнообразия опыта, а не репрезентации степени, в которой этот опыт существует. Этот исследовательский проект был направлен на то, чтобы осветить проблему дефицита в трех ключевых секторах: производство, строительство и информационные технологии. Эти сектора были выбраны из соображений интереса, поскольку считалось, что профессии в них имеют острые проблемы с наймом и оказалось сложным для принятия решений во время последнего пересмотра списка дефицитных профессий (SOL) в 2020 году, а также потому, что они представляют собой хорошее распространение навыков. уровней и видов работ.

На что не было направлено исследование?

Исследование было направлено на то, чтобы осветить и изучить некоторые проблемы, с которыми сталкиваются работодатели – оно не ставило своей целью количественную оценку этого опыта и не является исчерпывающим охватом рынка труда, хотя количество интервью, проведенных в каждом секторе, и согласованность вопросы, поднятые как внутри, так и между этими секторами, означает, что мы уверены, что поднимаемые вопросы являются важными.

Хотя исследование было построено таким образом, чтобы отразить опыт трех ключевых секторов, и в этих секторах мы постарались отразить ряд различных организаций, количество проведенных интервью означало, что было невозможно отразить все различные отрасли в каждом секторе. еще меньше, чтобы сделать возможным анализ на отраслевом уровне. Точно так же, хотя мы позаботились о наборе работодателей со всей Великобритании, мы не можем утверждать, что результаты позволяют провести надежный анализ на региональном или национальном уровне. Однако мы можем предоставить информацию, отражающую некоторые способы, которыми различается опыт в конкретных отраслях и в конкретных областях. Мы также стремились выявить некоторые способы сравнения опыта сельских и городских работодателей, опираясь на некоторые результаты предыдущего анализа ПДК.

1. Опыт работодателей в условиях дефицита

Резюме: Несмотря на то, что были выявлены общие проблемы, которые часто приводили к дефициту, способы возникновения дефицита были уникальными для каждого бизнеса. Также было ясно, что некоторые работодатели ощущали нехватку более остро, чем другие: в некоторой степени это, по-видимому, было связано с конкретными отраслями в секторе, а также со стратегиями, принятыми отдельными работодателями.

Как работодатели переживают дефицит

Проблема нехватки является сложной, и о том, что представляет собой нехватка, было написано много (см. обзор литературы , подготовленный по заказу MAC от City-REDI в Университете Бирмингема; и Уорикский университет в 2020 году для обзора). В этом разделе проблема нехватки объясняется с точки зрения работодателей и того, как она проявляется в их бизнесе, а не с чисто концептуальной точки зрения. Работодатели, с которыми мы говорили в рамках этого исследования, показали, что они, как правило, испытывают нехватку навыков либо как нехватку рабочей силы/кандидатов, либо как нехватку рабочей силы/кандидатов с необходимыми навыками для выполнения работы.

В то время, когда мы брали интервью у работодателей, несколько изменений в иммиграционных правилах должны были быть внесены (или только что были внесены); это неизбежно оказало некоторое влияние на опыт работодателей в отношении найма и нехватки кадров. В частности, работодатели были обеспокоены возможностью замены мигрантов из ЕС (Европейского союза), с которыми они ранее работали. Эта обеспокоенность была выражена на всех уровнях и во всех секторах, но особенно глубокую обеспокоенность вызвали те, кто ранее в значительной степени полагался на рабочую силу из ЕС. Сюда входили некоторые работодатели в производственном секторе, которые нанимали производственных рабочих RQF1-2 и роли RQF3, такие как мясники. Полные рекомендации для Списка нехватки занятий (SOL) также еще не были приняты.

В прошлом году у нас было 297 претендентов на рабочие места, только 12% из них были британцами, то есть всего около 35 человек. Но если вы поместите это в контекст, то за это время мы заполнили 142 вакансии, так что со 142 вакансиями за последний год мы никак не смогли бы заполнить их 35 британцами. Итак, это было то, что я обнаружил, когда просматривал наши вещи, и я нашел это довольно шокирующим.

(Производство продуктов питания, крупная единственная площадка в Великобритании)

Мы спросили работодателей, откуда они узнали, что испытывают нехватку должностей, о которых они беспокоились. Во всех секторах, местоположениях и размерах организаций работодатели сообщили нам, что основными признаками дефицита были:

• Количество претендентов на вакансии;
• Качество соискателей (достаточно ли они хороши для назначения и насколько хорошо они справятся с работой); и/или
• Наличие альтернатив (например, заемных работников)
• Некоторые работодатели также испытывали нехватку людей, желающих получить доступ к обучению или желающих получить повышение до более высоких/квалифицированных должностей (этот вопрос обсуждается далее в Разделе 3).

Эти обсуждения показали, что нехватка не всегда связана с абсолютным числом завербованных людей. Работодатели также заявили, что испытывают нехватку в плане быстрой текучести кадров (отсутствие удержания): один работодатель упомянул, что уровень текучести британских работников особенно высок среди ее сотрудников.

У нас намного больше поляков. На самом деле я просмотрел некоторые из наших статистических данных за последние пару лет и сотрудников, которых мы наняли за последние два года, которые с тех пор ушли, средняя продолжительность пребывания британцев составляет 24 дня до того, как они прекратит работу, в то время как поляки оставались в среднем 225 дней. … это массивно. И даже когда я смотрел и другие национальности в том, болгарин 77, латыш 125, литовец 176 [дней]. Итак, я имею в виду, что британцы значительно ниже остальных.

(Производство продуктов питания, крупная единственная площадка в Великобритании)

Некоторая нехватка носила временный характер: например, один работодатель рассказал о планах своей ИТ-компании по быстрому и масштабному расширению, включая открытие еще двух офисов. Работодатель-строитель рассказал нам, что для его компании, которая выполняет много работ в нефтегазовом секторе, спрос был цикличным, а 2019 год был «годом бума». Временная нехватка также возникала там, где новые/развивающиеся технологии или приемы становятся популярными, а спрос на работников превышает предложение. Например, один работодатель в сфере строительства сказал, что ему было особенно сложно найти инженеров по геотермальным тепловым насосам, поскольку это одновременно новая технология и спрос на нее растет (в рамках программы правительства по защите окружающей среды). Другой строительный работодатель описал спецификацию человека для должности, которую он в настоящее время пытался занять: этому работодателю нужен был кто-то с подробным знанием новых устойчивых, инновационных навыков механического и электрического монтажа, чтобы возглавить строительный проект, связанный со стратегией чистого нуля. Работодатель пока не смог найти никого с необходимым набором навыков.

Дефицит также может быть сезонным, при значительном увеличении спроса в определенное время года — например, «Золотой квартал» перед Рождеством в производстве продуктов питания, что требует набора персонала в летние месяцы. Работодатели указывали не только на необходимость сохранения штатов, но и на определенность в кадровом обеспечении: они говорили, что недостаточно уметь находить персонал, нужно знать, что они смогут это сделать, чтобы заранее планировать и принимать заказы. . Например, один работодатель, опрошенный в ноябре 2020 года, сказал, что ей пришлось сократить объемы производства из-за неопределенности с персоналом, и фактически она ушла на другие европейские площадки (см. тематическое исследование 7):

Если бы мы были ненадежны в нашем бизнес-производстве, наши клиенты ушли бы в другое место. Итак, уже в этом году мы сократили наши объемы, и я, вероятно, потерял около 20 рабочих мест, которые я просто не был уверен, что смогу заполнить их с достаточными навыками.

(Пищевое производство, крупный многопрофильный завод в Великобритании)

Работодатели на уровнях RQF3-5 также испытывали нехватку людей, которые были готовы пройти курсы обучения, пройти обучение, которое предлагалось внутри компании, или иметь доступ к соответствующему обучению для поддержания достаточного потока соответствующих работников по причинам, включая характер и условия труда (особенно в пищевой промышленности). Нехватка людей, поступающих на обучение, также была отмечена как проблема работодателями, с которыми мы говорили, которые набирали для работы в сфере ручного труда и ремесел, а не в сфере услуг или других должностях того же уровня. Мы слышали от работодателей в сфере производства и строительства, что, по их мнению, мастерство не поощряется и не уважается в Великобритании, как в Европе (этот вопрос обсуждается далее в Разделе 3). В производстве одежды,

Но проблема и в [Великобритании] заключается в том, что… в этой стране больше нет культуры гордости или уважения к людям, производящим вещи… страна очень ориентирована на потребителя и что-то вроде сферы услуг. Итак, многие люди, которые действительно хороши в пошиве одежды, — это люди из… своего рода [мигрантского] происхождения, которые привыкли шить.

(Производство одежды, маленькое предприятие в Великобритании)

We spoke to a diverse mix of employers within the IT sector, who identified a common need to recruit the best global talent to create products that are innovative and commercially successful. Within the sector, skills evolve very quickly which means that there may be a mismatch between the skills taught at universities and those in demand by employers. Some employers within the IT sector said that graduates from universities elsewhere in Europe were more work-ready than UK graduates for the roles they were recruiting for, and that UK graduates may need more time to develop the necessary skills. A lack of work readiness amongst graduates is also a theme often picked up in employer surveys, including the Employer Skills Survey and the Confederation of British Industry (CBI) survey.

На уровне RQF6+ (работы на уровне выпускников или выше) работодатели заявили, что некоторые навыки трудно найти во всем мире. Говорили, что инженеры пользуются большим спросом, и они полностью осознавали этот факт, поэтому фирмы должны действовать быстро, чтобы нанять лучшего кандидата. IT-работодатели сказали, что это верно и для должностей в их секторе: мы слышали от нескольких игровых работодателей, которые сказали нам, что рынок найма является глобальным, и фирмы по всему миру конкурируют за небольшой пул кандидатов, чтобы сделать наиболее привлекательных и инновационные игры. В других случаях спрос на рабочую силу был небольшим, и работодатели говорили, что им редко приходилось нанимать сотрудников, но знали, что у них возникнут проблемы, когда это действительно понадобится. Одним из примеров такой роли, представленной крупным работодателем в производственном секторе, были металлурги,

Можно возразить, что работодатели иногда помогают создавать свой собственный дефицит, например, компании, которые предпочитали бережливое или основанное на проектах найм персонала, что означало увольнение персонала после завершения проекта, несмотря на то, что работодатели знали об этом. трудности, с которыми они часто сталкивались при наборе персонала с соответствующей квалификацией, когда им нужно было начать другой проект. Однако способность эффективно планировать потребности в найме также зависит от факторов, которые могут быть вне контроля работодателей, например, ограниченная норма прибыли (для производства продуктов питания) или отраслевые нормы и методы работы. Небольшим фирмам также может быть особенно сложно удержать сотрудников из-за затрат, связанных с их удержанием в периоды простоя.

Но это очень временная рабочая сила. Большинство парней, которые работают на нас, я имею в виду, что мы пытаемся сохранить их, потому что мы пытаемся поддерживать конвейер проектов, чтобы мы могли перемещать их из одного проекта в другой. Иногда мы не можем этого сделать, если проект завершается, а следующий не начинается в течение определенного периода времени, нам, возможно, придется уволить сотрудников, если у нас нет подходящих проектов для них. Или они могут уйти, очень часто.

(Строительство, крупная многонациональная компания)

2. Действия работодателей по устранению дефицита: найм

Резюме: Большинство работодателей, по-видимому, не рассматривали миграцию как стратегию управления дефицитом напрямую, а нанимали рабочих-мигрантов, уже проживающих в Великобритании, которые искали работу в рамках своих собственных (карьерных или жизненных) планов. В тех случаях, когда работодатели действительно стремились к миграции в ответ на дефицит, некоторые из приведенных причин включали наем большого количества работников, знание местных условий или языковые навыки в рамках перевода внутри компании (ICT — см . маршрут ИКТ), или где навыки были в дефиците в Великобритании. Большинство работодателей нанимали сотрудников через своих сотрудников и социальные сети, что в некоторых случаях увековечило и закрепило зависимость от трудящихся-мигрантов, особенно на должностях более низкого уровня RQF. Некоторые, хотя и не все, работодатели пытались расширить свой кадровый резерв или вносили свой вклад в отраслевые усилия, чтобы сделать это на более стратегической основе.

Способы вербовки мигрантов

Мигранты – активные участники трудовой миграции

Большинство работодателей, с которыми мы разговаривали, сказали, что они специально не искали трудовых мигрантов в ответ на нехватку сотрудников или навыков, хотя это был более тонкий вопрос для должностей ниже RQF6 (особенно в производственном секторе). Вместо этого мигранты искали вакансии в рамках своих собственных краткосрочных или долгосрочных миграционных планов и нанимались в соответствии с обычными методами найма работодателей. Работодатели рассказали нам, что это происходит на всех уровнях RQF — приведенные ниже примеры относятся к производственникам и инженерам. Часто, как описано ниже, они уже находились в Великобритании.

В частности, на эти роли претендовали [мигранты из ЕС]. Так вот, с людьми, которые уже приехали в страну, они могут находиться где-то здесь временно, как-то осесть и иметь здесь семьи. Но это те, кого мы находили, преимущественно претендующие на роли.

(Пищевое производство, крупный многопрофильный завод в Великобритании)

Инженерно-технический персонал очень сосредоточен на создании своего… эффективного портфолио проектов, над которыми они работали. Их резюме огромно… вы знаете, их опыт работы над различными проектами чрезвычайно важен для их резюме. Таким образом, вы обнаружите, что если инженер работает над конкретным проектом, а кто-то приходит с более захватывающим, более престижным проектом с более высоким статусом, у них будет соблазн перейти на него, какими бы безопасными и высокооплачиваемыми они ни были, потому что они видят возможность получить новый проект в своем резюме.

(Строительство, крупная многонациональная компания)

Работодатели сообщили, что мигранты присоединялись к их рабочей силе следующими способами:

• Формальные/традиционные процессы найма:
  • Раунды набора выпускников охватывают выпускников, которые в настоящее время имеют визы уровня 4, а также выпускников из Великобритании, где компания затем спонсировала сотрудника для перехода на визу уровня 2 General (или теперь Skilled Worker).
  • Заявки из-за пределов страны: все более широкое использование работодателями социальных и электронных медиа (таких как Linked In и онлайн-доски вакансий), а не печатных СМИ, для рекламы, все чаще означает, что это возможно для лиц, ищущих работу, или тех, кто рассматривает возможность переезда в Великобритания, чтобы получить доступ и подать заявку на работу. Те, кто работает в компаниях с «нарицательным именем», также упоминали о получении спекулятивных заявлений от мигрантов, стремящихся въехать в Великобританию. В целом работодатели приветствовали это.
  • Заявления от мигрантов, которые уже находились в Великобритании, которые подали заявление о приеме на работу и рассматривались вместе с другими кандидатами в обычном порядке.
• Переводы или ротации внутри компании (в Великобритании или за рубежом):
  • Публикации, размещение, официальная ротация, формальные ссылки: это происходило как в организациях с несколькими площадками, полностью базирующихся в Великобритании, так и на международном уровне, где предприятия имели присутствие в нескольких странах, и в этом случае мог использоваться процесс передачи внутри компании (ICT). .
  • Этот метод либо использовался:
  • Как процесс поддержания более общих организационных или административных связей между различными частями одной и той же компании; или
  • Для определенной цели, как процесс обмена информацией или решения определенного вопроса от имени компании, или старший/опытный персонал, приезжающий в Великобританию для контроля или внедрения процесса. Например, один работодатель сказал, что он обычно использует маршрут ИКТ для перевода персонала со своих зарубежных площадок в Великобританию, чтобы провести конкретную модификацию своего оборудования. Это мероприятие обычно проводится раз в десять лет, а это означает, что может быть трудно найти кого-то с недавним опытом работы в Великобритании.
• Набор через сети:
  • Это наблюдалось на всех уровнях RQF: использование социальных сетей не подразумевало, что сам набор был неформальным, а скорее был способом максимизировать охват и направлять людей к официальному процессу набора. Например, специалисты в Великобритании, работающие на другого спонсора уровня 2, могут подать заявление о приеме на работу или быть рекомендованы контактным лицом, уже работающим в фирме, по схеме направления персонала. Это также произошло с рабочими местами RQF1-2 и RQF3-5 у некоторых строительных и производственных работодателей, с которыми мы говорили. Это может также включать публикации на более неформальных сайтах социальных сетей, таких как Facebook, которые направляют потенциальных кандидатов на веб-сайт компании и которыми могут делиться сотрудники.
  • Хотя вербовка через сети использовалась на всех уровнях, границы между использованием мигрантов, уже находящихся в Великобритании, и вербовкой трудовых мигрантов из-за рубежа оказались гораздо более размытыми на уровнях RQF3-5 и RQF1-2. Здесь работодатели предприняли особые усилия по найму за счет существующей рабочей силы (и там, где она уже состояла в основном из мигрантов, соответствующим образом изменили свою стратегию). Эти усилия включали рекламу в социальных сетях на других языках и набор обучающего и контролирующего персонала с соответствующими языковыми навыками. Примечательно, что те, кто прилагал особые усилия для найма из-за рубежа, делали это для того, чтобы заполнить эти вакансии RQF3-5 и RQF 1-2, будь то из соображений целесообразности, предпочтения или — в случае квалифицированных производственных профессий — из-за общее отсутствие абитуриентов в Великобритании. В некоторых случаях,

В частности, для ролей RQF1-2 и RQF3 в производстве работодатели ясно дали понять, что они не обязательно намеренно ищут мигрантов. Однако из-за других факторов, включая работу в сельской местности с большим количеством мигрантов из ЕС, отсутствие интереса со стороны британских рабочих (как описано в Разделе 1) и тот факт, что работа может выполняться с ограниченным знанием английского языка, работодатели обнаружили, что мигранты составляют большую часть их соискателей и, следовательно, естественно, также составляют большую часть найма.

У нас есть фабрика в районе Питерборо/Кембриджа, и у нас традиционно… конечно, на уровне фабрики, конечно, были некоторые проблемы с привлечением людей для переезда туда, с точки зрения Великобритании. Кроме того, это один из наших сайтов с преимущественно высокой европейской демографической группой.

(Пищевое производство, крупная транснациональная компания)

Обстоятельства, при которых работодатели специально искали персонал за границей, включали:

• Работа или проект, который требует одновременно большого количества персонала. Например, один работодатель из строительной отрасли сообщил нам, что объявления о вакансиях на всех уровнях общеприняты как в Великобритании, так и в ЕС для крупномасштабных строительных проектов или для необычных, нечастых проектов в области наследия, требующих высокого уровня очень специализированных навыков (например, в области наследия). работы, такие как восстановление Нотр-Дама).
• Работа, которая требует знания местных или языковых навыков для предоставления услуг международным клиентам. Например, один работодатель в сфере ИТ сказал нам, что он рекламировал носителей немецкого языка в Великобритании и Германии, поскольку они изо всех сил пытались найти людей в Великобритании, которые бы понимали язык на уровне носителя, включая культурный контекст и нюансы (способность замечать, что не было сказано, а также то, что было сказано), чтобы иметь возможность сказать, доволен ли их клиент их обслуживанием.
• Как часть ИКТ – как описано выше, иногда наем мигрантов был естественным следствием ротации навыков и персонала вокруг глобальной компании, но в некоторых случаях присутствие мигрантов было более формализованным или обязательным. Например, компания с головным офисом, расположенным в другой стране, может потребовать, чтобы хотя бы один гражданин этой страны входил в состав правления британского юридического лица, или программа выпускников может специально требовать, чтобы стажеры посещали офисы за границей.
• Профессии, для которых в Великобритании не хватало навыков, особенно в RQF 3-5 (обсуждение этого вопроса см. в Разделе 3).

Работодатели могут быть привлечены к набору из-за рубежа, чтобы нанять людей, которые принесут новые идеи и разнообразный опыт. Это позволяет им оставаться конкурентоспособными, а наем за границей может иметь вторичным последствием улучшения характеристик разнообразия их рабочей силы за счет привлечения кандидатов, которые в настоящее время недостаточно представлены, поскольку один работодатель сказал, что он нанял несколько женщин на работу через уровень 2 (хотя специально не искал к), что улучшило разнообразие их рабочей силы в ролях, которые обычно привлекают меньше женщин-кандидатов в Великобритании.

Хотя в некоторых случаях вербовка мигрантов происходила из-за того, что британские рабочие не могли или не хотели выполнять эту работу, в других случаях привлечение рабочего-мигранта было сделано для того, чтобы помочь обменяться навыками или создать команду. как описано в тематическом исследовании 1 ниже.

Другой распространенной альтернативой найму за границей был аутсорсинг работы за границей или наем людей в стране их проживания (более подробно это обсуждается в разделах 4 и 5).

Использование социальных сетей

Сети стимулируют модели найма

Несколько работодателей, с которыми мы разговаривали, сказали, что набирают сотрудников через существующие сети. Сетевой набор использовался для привлечения рабочих-мигрантов на всех уровнях, но, вероятно, увековечивал и укреплял зависимость от рабочих-мигрантов, особенно на более низких уровнях RQF.

Работодатели-производители, с которыми мы разговаривали (особенно продукты питания и одежда), сказали, что им, как правило, требуется либо постоянный поток рабочих (подготовленных или неподготовленных), либо много рабочих на более короткие периоды времени в сезонные пики производства. Людей привлекали по рекомендациям существующих сотрудников, из уст в уста или путем обмена сообщениями в социальных сетях, которые затем могли быть направлены по официальным каналам найма. Сетевой набор использовался как с мигрантами, так и с немигрантами, и позволял работодателям нанимать работников, которые, вероятно, имели схожие характеристики (квалификация, высокая скорость работы), а также сокращал расходы на рекламу. В некоторых случаях мигранты были наняты с помощью схем направления сотрудников, когда компании предлагали стимулы сотрудникам, рекомендации которых привели к тому, что кого-то наняли (стоит также отметить, что это может служить барьером для людей, которые не являются частью подходящих сетей для более высоких должностей). Могут быть привлечены носители определенных языков конкретным компаниям, особенно если работодатель уделяет большое внимание найму через сарафанное радио и использование социальных сетей сотрудников: см. тематическое исследование 2, которое также показывает, как вербовка мигрантов может стать самовоспроизводящимся положением дел. Помимо того, что это происходило на внутреннем рынке труда, наем мигрантов также мог стимулировать стратегии аутсорсинга: конечно, работа на месте была передана на аутсорсинг, но также и решение об аутсорсинге вообще, поскольку работодатели могли использовать контакты сотрудников на той же основе. в качестве направления персонала в Великобритании.

Когда дело доходит до хороших… инженеров-программистов, на рынке… их действительно не хватает. На самом деле, мы только что наняли пару человек в Южной Африке, потому что не могли найти людей здесь. Итак, мы начали… нанимать людей в Южной Африке, чтобы они работали на нас. … У нас есть только несколько… южноафриканцев в Шотландии, работающих на нас. И у них есть друзья [в Южной Африке] … инженеры-программисты. А потом мы наняли пару таких, потому что мы просто не могли получить необходимые навыки ни здесь, в Шотландии, ни в Великобритании.

(ИТ — программное обеспечение, средний размер, многосайтовая Великобритания)

Работодатели в строительстве также, вероятно, нанимали через кого-то, кого они знали, поскольку это давало некоторую уверенность в лояльности и доверии к тому, кого они нанимали, в среде, где может быть трудно удержать персонал. Браконьерство также было широко распространенной практикой найма работодателей в строительстве: это был еще один способ найма работодателей через кого-то, кого они знали, а также давал им некоторые гарантии их навыков и квалификации.

Стоимость найма мигрантов

Иммиграционные расходы не учитываются одинаково

Мы описали обстоятельства, при которых работодатели либо сами вербовали, либо намеренно брали на работу мигрантов. Ключевое различие между наймом британских рабочих и иностранных рабочих заключается в необходимости покрытия расходов и требований иммиграционной системы. Некоторые работодатели упомянули расходы на иммиграционные сборы, а также сопутствующие расходы, такие как достижение порога заработной платы , в своих процессах принятия решений о найме, хотя те, кто это делал, по-прежнему нанимали мигрантов. Ориентировочный анализ очень мелкомасштабного и ограниченного исследования, проведенного Всепартийной парламентской группой по миграции .предположил, что для тех работодателей, которые в настоящее время не являются спонсорами Skilled Worker, стоимость (в дополнение к сложности и административному бремени) была преобладающей среди причин, по которым они этого не делали. В нашем годовом отчете (2021 г.) также отмечена сравнительно высокая стоимость иммиграционной системы в Великобритании по сравнению с другими странами и ее трудоемкий характер.

Для работодателей, заявивших, что сборы повлияли на их решения, причины включали объем нанимаемых рабочих мест (что увеличило бы дополнительные расходы, особенно если они уже повышали заработную плату, выплачиваемую мигранту, выше той, которая обычно выплачивалась бы в чтобы соответствовать порогу заработной платы), и общие ограничения затрат, возникающие в результате других факторов, таких как более низкие зарплаты за пределами Лондона и низкие нормы прибыли в этом секторе.

Но я думаю, что с организационной точки зрения [о вербовке мигрантов] больше всего беспокоит стоимость. … Когда мы нанимаем генерала уровня 2, вы знаете, и мы оплачиваем как бы все сборы за иммиграционные навыки, а также все другие расходы, плюс… сборы [название консультационной фирмы], чтобы помочь нам пройти через процесс, Вы знаете, это как бы нарастает, и организация поглощает дополнительные расходы, связанные с вербовкой мигранта, я должен признать. … это мешало нам вербовать мигрантов в прошлом, знаете ли, особенно когда я… обозначу, что через X лет им нужно будет перейти на эту зарплату, потому что, вы знаете, они находятся в определенном SOC [Стандартная профессия Классификация] код и, знаете ли, и если это не совпадает с тем, что мы делаем для остального населения…

(Производство материалов, крупная многонациональная компания)

Я думаю, что это… больше тема на макроуровне для организации, и если вы окажетесь в ситуации, при которой давайте возьмем среднюю стоимость визы в размере от 15 000 до 20 000 фунтов стерлингов, и если мы посмотрим на диапазон отдельных или семья. А затем, как вы говорите, это 20 000 фунтов стерлингов, и в течение года, давайте не будем усложнять математику, скажем, мы набираем 20 человек на 400 000 фунтов стерлингов. Это… [огромная] сумма денег. Но если вы возьмете эти 400 000 фунтов стерлингов и вернетесь к операторам станков, мы скажем, что они зарабатывают от 18 000 до 20 000 фунтов стерлингов. Вы знаете, что мы можем нанять очень много операторов станков на вложенную сумму денег. Это, безусловно, соображение, когда мы смотрим на широкий слой ведения бизнеса. Но надо обязательно учитывать.

(производство одежды, крупная транснациональная корпорация)

Доказательства в отношении оплаты иммиграционных сборов для ролей RQF3-5 в то время были обязательно очень скудными. Сроки проведения исследования и продолжающаяся пандемия COVID-19 означали, что у работодателей было мало практического опыта работы с новой иммиграционной системой: это означало, что те, кто ранее нанимал мигрантов на уровне RQF 3-5, поэтому делали это в рамках свободы передвижения. Следовательно, в то время было мало опыта оплаты этих сборов за должности такого уровня в рамках выборки, хотя работодатели знали, что это станет проблемой.

Однако, учитывая вышеуказанные факторы (ограничения по объему и стоимости), кажется разумным полагать, что для должностей с более низкой заработной платой, которые будут включать многие роли RQF3-5, более вероятно, что баланс будет чаще склоняться в пользу избежать иммиграционных сборов и сборов. Одна ИТ-компания продемонстрировала нам, как их мышление работает на практике для этих ролей. В настоящее время они прорабатывают свои варианты с иммиграционными консультантами, но указали, что стоимость — как с точки зрения сборов, так и порога заработной платы — безусловно, имеет большое значение в этих текущих соображениях:

Аспект, который больше всего влияет на нас, — это маргинальные роли, например, выездные техники, сетевые инженеры, они не являются неквалифицированными ролями… Базовая зарплата составляет 21 000 фунтов стерлингов, они получают бонусы сверх этого, но вы не можете сосчитать тех, кто находится на пороге заработной платы. . Так что, если эта роль не в SOL, они не подходят. Мы могли бы увеличить зарплату, но у нас есть 3000 техников, повышение зарплаты для всех этих людей на 4 тысячи фунтов стерлингов приводит к значительному росту бизнеса. Это очень хороший баланс… 25,6 тыс. фунтов стерлингов несколько выше того, что мы платим.

(ИТ-инфраструктура, крупная международная компания)

Другие работодатели дали нам совсем другое мнение. Многие работодатели, особенно те, которые представляли ориентированные на клиентов, платные предприятия в строительном и ИТ-секторах, платящие выше порога заработной платы, специально сообщили нам, что иммиграционные сборы не учитывались при принятии решения о том, нанимать ли кого-то. Это не означает, что компании не рассматривали финансовые последствия для компании как часть процесса найма. Напротив, они сказали, что финансовые последствия имеют первостепенное значение, но работодатели смогли сформулировать это детально и тщательно обдуманно. Таким образом, в то время как некоторые работодатели всех размеров упоминали как затраты, так и время, связанные с наймом мигрантов, как потенциальный недостаток (последнее было более важным соображением), в целом затраты рассматривались очень округленно,

• Общая добавленная стоимость, которую отдельный сотрудник принесет компании с точки зрения его способности хорошо выполнять свою работу, хорошо представлять клиентов или привносить определенный опыт;
• Альтернативы, доступные для компании в виде альтернативных наймов: компания, набирающая на востребованную должность, может обнаружить, что у нее мало или совсем нет других кандидатов;
• Затраты компании — хотя иммиграционные сборы, безусловно, были упомянуты как их часть, в частности, для рабочих мест RQF6 +, они часто не представляли собой барьера, даже когда был доступен альтернативный найм. Работодатели изо всех сил старались указать, что иммиграционные сборы являются лишь одним из видов расходов, связанных с наймом, и что альтернативой найму мигранта, который подал заявку на работу в качестве единственного подходящего кандидата, вполне может быть использование консультационных услуг по найму, даже если более высокие расходы (около 15% от заработной платы упоминалось в качестве надбавки) без каких-либо гарантий качества или удержания. Жалобы на стоимость найма консультантов, а зачастую и на качество их кандидатов, были особенно заметны в строительном секторе.

Наем часто является реактивным, а также упреждающим, особенно при работе по контракту: работодатели нанимают сотрудников для выполнения работы, которая будет приносить деньги компании, поэтому они рады тратить дополнительные деньги на мигрантов, даже если есть граждане Великобритании, если они есть. они считают, что конкретный наем принесет компании больше денег, чем следующая альтернатива. На самом деле, некоторые работодатели подчеркивали, что у них есть специальные процедуры для приема на работу сотрудников-мигрантов по мере необходимости, включая спонсорство уровня 2, преобразование виз уровня 4 в уровень 2, а в некоторых случаях поддержку работников-мигрантов до и в процессе обустройства и обеспечение их оставаться постоянным. Это известное явление в отраслях, полагающихся на узкоспециализированные навыки, где стоимость замены работника высока: например, Hall and Soskice (2001).Афонсо и Девитт (2016) отмечают, что наем квалифицированного персонала из-за рубежа может быть более выгодным маневром для компаний, чем обучение персонала самостоятельно. Было также отмечено, что инвестиции могут быть оправданы, если сотруднику будет легче удержаться в результате того, что он находится на уровне 2 (как обсуждалось в разделе 4). Один работодатель в строительном секторе проиллюстрировал это, рассказав о том, насколько высоки иммиграционные сборы и сборы, которые следует учитывать при принятии решения о том, кого нанять для своей рабочей силы, в основном RQF6+:

Наше главное соображение заключается в том, насколько хорош этот человек, насколько хорошо он впишется в бизнес, насколько хорошо он собирается выполнять свою работу и насколько хорошо он собирается предстать перед клиентами. Итак, если у меня есть два кандидата, знаете ли, и один из них, знаете ли, на 20% лучше другого, но требует визы, я, вероятно, все равно найму этого человека, потому что самое главное что они лучше. … Личное мнение, вербовочные сборы возмутительны; любой другой способ намного экономичнее, насколько я могу судить.

(Консультации по строительству, средний размер, единственная площадка в Великобритании)

Мы, как правило, набираем на работу на основе квалификации и опыта человека, а не его национальности, я имею в виду, что если мы получим хорошего кандидата, мы поддержим его в получении разрешений на работу, виз и так далее.

(Строительство, крупная многоплощадка)

Для нас нанять нужного человека, который принесет надлежащую пользу игре, проекту и команде, тогда это, к сожалению, это цена, которую мы должны заплатить. Из-за этой, понимаете, ситуации, нам пришлось уехать за границу за нужным человеком.

(разработка ИТ-игр, крупный единый сайт в Великобритании)

Расширение кадрового резерва

Работодатели пытаются использовать новые источники талантов, особенно после прекращения действия свободы передвижения, но существуют и другие ограничения.

Как мы отметили в нашем годовом отчете, некоторые работодатели заявили, что они активно ищут «новые» (т.е. недопредставленные) резервы рабочей силы для найма. Они делали это двумя основными способами: искали новые резервы рабочей силы, в том числе из тех, кто был демографически недопредставлен, и проявляли максимальную гибкость в отношении условий (и/или реорганизации работы), чтобы удовлетворить как можно больше людей, или сделать работу более подходящей для этих недостаточно представленных групп. В нашем годовом отчете мы конкретно упомянули мясников, однако мы слышали об усилиях по поиску этих новых источников найма от работодателей других профессий. Как мы обсуждали в разделе 2,

Источниками новых или других новобранцев были упомянуты:

• Лица, ранее работавшие по другим специальностям, которые были уволены или сокращены;

У нас были флористы, у нас были хиропрактики, к нам приходили люди из самых разных слоев населения и присоединялись к нашей организации. … Мы всегда стремимся устранять барьеры везде, где это возможно, в рамках нашего процесса найма, и поощряем людей из разных кадровых резервов приходить, и на самом деле… мы не просто говорим, что нам нужны постоянные сотрудники, и обеспечиваем гибкость рабочих механизмов, настолько гибкую работа, частичная занятость, сменный. Итак, контакт-центры открыты круглосуточно и без выходных, и мы установили смены, и на самом деле мы говорили людям: скажите нам, что вы можете сделать, и мы приспособимся к этому, где только сможем. И это было большим препятствием, особенно с уходом за детьми, с закрытием школ, отсутствием клубов послеоперационного ухода, мы поняли, что людям нужно иметь гораздо больше гибкости в своей работе. Итак, где бы мы ни были, мы убрали эти барьеры и на самом деле сказали людям, скажите нам, что вы предпочитаете, дни недели, часы, в которые вы можете работать в них. Мы не давали никаких указаний относительно биографии или опыта этих людей. Им не обязательно иметь опыт работы в отрасли или даже иметь опыт общения с клиентами. Это действительно очень много о поведении, которое они продемонстрировали.

(ИТ-инфраструктура, крупная международная компания)

• Женщины (в традиционно мужских секторах и профессиях): как описано в нашем годовом отчете,

Из того, что я думаю, что, возможно, довольно традиционный работодатель с высоким профилем мужчин, мы на самом деле значительно увеличили количество женщин, особенно в нашем мясном отделе, и мы изменили характер работы, чтобы эта работа была более управляема женщинами. . И мы также обеспечили четкий прогресс и обеспечили, знаете ли, равенство, по-настоящему четкий акцент на равенстве прогресса, чтобы поддержать наших женщин-работниц. Мы также предоставили… гибкие контракты, так что теперь у нас есть неполный рабочий день, это то, что я снова хочу изучить, о том, как мы можем выйти на новые рынки труда.

(Пищевое производство, крупный многопрофильный завод в Великобритании)

• Бывшие военнослужащие;

Вооруженные силы, где у нас есть люди, ушедшие в отставку, скажем, из отдела логистики, которые абсолютно подходят, потому что их подготовка и, вы знаете, опыт, который они получили, были абсолютно блестящими, чтобы иметь возможность привести их в нашу организацию. .

(Строительство, крупная многонациональная компания)

• бывшие заключенные; и
• Люди с инвалидностью (и которые иным образом испытывали трудности с поиском работы)

Однако не все работодатели продемонстрировали желание расширить свои стратегии найма, а некоторые продемонстрировали нежелание менять условия работы или даже активно занимались тем, чтобы сделать их менее гибкими, несмотря на то, что отметили, что работа в настоящее время не привлекает британских рабочих. Хотя, несомненно, существуют и другие условия, а также веские деловые причины для такой реорганизации, при прочих равных условиях вполне вероятно (как мы отмечали в нашем годовом отчете), что работодатели, способные предложить условия, удовлетворяющие наибольшему числу людей, будут те, кому легче всего набирать персонал.

Я думаю, что долгие часы и это в основном стояние весь день, поэтому я думаю, что для многих людей они могут пойти с нами, и мы стараемся быть максимально прозрачными на этапе подачи заявки, но я думаю, даже несмотря на то, что вы говорите им, всегда есть этот шок. … это было, может быть, года полтора назад, у них тоже были смены неполный рабочий день, может быть, с понедельника по пятницу, с девяти до часу или два, я думаю. Была эта сменная схема, а затем была еще одна смена, которая снова была неполным рабочим днем. Итак, у нас было довольно много, может быть, около 20/25 человек. … Нам нужно было просто для лучшей организации просто упростить до четырех [одиннадцатичасовых дней] с четырьмя выходными. … мой босс очень хочет не отклоняться от этого.

(Производство продуктов питания, крупная единственная площадка в Великобритании)

Некоторые виды работ также, по-видимому, с большей вероятностью будут выполняться более непостоянной группой сотрудников, что усугубляет трудности с наймом и удержанием. Один работодатель RQF1-2, с которым мы разговаривали в производственном секторе, не скрывал того факта, что работа на производственной линии, как правило, не выполняется основным кормильцем в семье, и что другие группы, которых они смогли привлечь, как следствие, были не могут быть такими надежными, как мигранты, которые находились в Великобритании более временно. Тематическое исследование 4, приведенное ниже, демонстрирует, как это работало на практике, и представляет собой еще один пример того, как краткосрочные практические решения проблем с наймом могут увековечить зависимость от рабочей силы мигрантов.

В то время как некоторые работодатели добились успеха в расширении привлекательности своих ролей и, следовательно, демографических характеристик своих сотрудников, вполне вероятно, что работодатели должны будут учитывать другие факторы и факторы давления — возможно, даже новые факторы и факторы давления в результате расширения кадровый резерв – и, следовательно, потенциал для расширения найма не будет неограниченным.

Там, где мы убираем барьеры, но есть определенные критерии для этой роли… конечно, эти роли также потенциально являются жилыми, переходят в собственность человека. Нас проверяют на наличие судимостей, поэтому в данный момент мы не можем нанять всех, кто подает заявку на нас. Что касается этой конкретной категории, то, с чем мы действительно сталкиваемся, это то, что ряд лиц, как правило, имеют некоторую форму криминального прошлого, и, хотя мы на самом деле скажем, что принимаем некоторые из них, некоторые из более серьезных, мы бы не хотели. поместить человека, совершившего преступление, связанное с наркотиками, в среду, где он может столкнуться с… входя в чьи-то дома, где открыто употребляют наркотики, и мы это видим. Мы… никогда не хотели бы кого-то в это втягивать, поэтому у нас есть определенные входные барьеры, которых мы не собираемся избегать.

(ИТ-инфраструктура, крупная международная компания)

Нелегальная миграция и работа

Нехватка оставляет вакуум для возможного нелегального найма и методов работы.

Небольшое количество работодателей, с которыми мы разговаривали, сказали, что они по незнанию вступили в контакт или узнали о лицах, занимающихся незаконной вербовкой. Эта незаконная практика, по-видимому, возникла из-за вакуума, образовавшегося из-за нехватки (когда рынок не реагирует должным образом), а пробелы впоследствии использовались посредниками, такими как мошеннические агентства по трудоустройству, которые увидели возможность для бизнеса.

3. Действия работодателей по преодолению дефицита: обучение

Резюме: Работодатели признали важность обучения, удержания и развития персонала, но также отметили проблемы с продвижением и развитием навыков для некоторых промежуточных должностей в RQF 3-5. Работодатели также признали важность создания и поддержания кадрового резерва. Тем не менее, мнения варьировались в отношении того, должны ли эти конвейеры поддерживаться в рамках бизнеса (и, следовательно, представлять собой ответственность работодателей) или в рамках отрасли / сектора, чтобы работодатели могли использовать их по мере необходимости. Некоторые работодатели занимались разработкой, но не считали это частью своей работы, учитывая временные рамки. COVID-19 и Brexit во многих случаях разрушили эти трубопроводы. Работодатели отметили особые трудности с переводом людей с должностей RQF1-2 на рабочие места RQF3, обучением в RQF3-5 в целом, и от RQF3-5 до RQF6+. Степень, в которой компании придерживались долгосрочной или краткосрочной перспективы, зависит от размера и характера бизнеса. В этом разделе исследуется, в какой степени работодатели планировали свою рабочую силу, в какой степени они обучали свой персонал и как миграция дополняла эти стратегии.

Кадровое планирование

Работодатели, с которыми мы говорили, описали различные подходы, принятые в отношении планирования рабочей силы. Принятый подход был в некоторой степени обусловлен размером компании. Самыми сложными системами планирования были крупные многопрофильные или многонациональные компании, которые могут перемещать сотрудников внутри страны, как внутри Великобритании, так и между странами (ИКТ или постоянные переводы), а также нанимать сотрудников для заполнения пробелов. Небольшие компании либо выполняли упрощенную версию этого процесса, либо заполняли вакансии на разовой основе.

Я имею в виду, что мы смотрим на такие вещи, как возрастной профиль нашей рабочей силы, очевидно, что сейчас нет установленного пенсионного возраста, но вы можете получить представление о том, есть ли у вас стареющая рабочая сила, что нам нужно сделать с точки зрения этой рабочей силы. планирование. Мы смотрим на текучесть кадров, поэтому мы каждый год смотрим, где у нас были горячие точки, где мы потеряли больше сотрудников или, может быть, больше людей с определенными навыками на определенных объектах.

(Пищевое производство, крупный многопрофильный завод в Великобритании)

Однако планирование рабочей силы также может естественным образом определяться характером бизнеса. Производственные предприятия, как оказалось, имели более предсказуемый поток работы (хотя это не означало, что спрос был постоянным или его было легко удовлетворить — например, сезонные пики, обсуждавшиеся в разделе 1 о дефиците выше). Для ИТ-компаний, с которыми мы беседовали, тенденция заключалась в том, чтобы планировать на финансовый год в соответствии с графиком разработки продукта (большинство из них были игровыми компаниями). Напротив, строительные компании, с которыми мы беседовали, как правило, планировали на индивидуальной основе, хотя у них был основной штат сотрудников.

Я полагаю, что это зависит от размера проектов, насколько они изменчивы и что происходит внутри компании. … Как правило, из-за работы и проектной работы, которую мы делаем. Там около 65% нашей рабочей силы в любое время составляется… или в идеальной ситуации состоит из персонала, а остальные 35%… и это только какие-то грубые цифры, но это идеальная ситуация, составляют агентских подрядчиков. Потому что, очевидно, когда мы молчим, мы не хотим сокращать штат. Так что это очень типично для отрасли.

(Строительство, крупная многонациональная компания)

Обучение, ученичество и набор навыков

Работодатели во всех секторах указали на важность системы обучения и повышения квалификации с точки зрения ценности:

• Развитие навыков для следующего поколения работников отрасли;
• Обеспечение необходимого качества обучения (и в некоторых случаях выражалась неуверенность в том, обеспечивают ли британские колледжи надлежащее качество);
• Обеспечение развития и привлечения сотрудников как в качестве стратегии привлечения и удержания сотрудников (показывая им, что существует путь развития и продвижения по службе), так и в качестве средства обеспечения того, чтобы сотрудники были доступны для выполнения всех необходимых ролей в компании. все уровни квалификации в бизнесе.

Важность обучения и развития навыков также была поднята на отраслевом и государственном уровне: например, в « Фермерском обзоре британской модели труда в строительстве» (2016 г.) подчеркивается «нефункциональное» финансирование и проведение обучения в этом секторе, а также отмечается отсутствие привлекательность отрасли для выпускников школ. Точно так же в Цифровой стратегии Великобритании (2017 г.) подчеркивается важность развития навыков в ИТ-секторе, а также подчеркивается важность обеспечения надлежащего обучения в отношении производства (2013 г.) .

Афонсу и Девитт (2016)ссылаются на двойную роль, которую миграция может играть в отношении обучения, действуя по-разному в качестве замены надлежащей подготовки домашней рабочей силы и, в качестве альтернативы, в качестве дополнительного фактора, позволяющего повысить специализацию рабочей силы за счет импорта лиц, уже обладающих необходимыми навыками. Предприятия, естественно, отдавали предпочтение тем, кто уже обладает нужными им навыками. Тем не менее, все работодатели любого размера, помимо микропредприятий (и даже некоторые из них), с которыми мы разговаривали, проходили обучение в той или иной форме. Как и ожидалось, работодатели уровня RQF6+ предлагали обучение для выпускников; это варьировалось по степени от обучения на рабочем месте до формализованных фиктивных клиентских проектов, внутреннего обучения или спонсирования сотрудника посредством дополнительных квалификаций, таких как чартеры. Было признано, что выпускникам потребуется дальнейшее обучение и развитие, чтобы стать полностью готовыми к работе. Во многих крупных организациях также существовали программы ученичества и спонсорства студентов, чтобы обеспечить набор талантов на различных уровнях, но опять же, они были менее вероятны (или были более случайными) в небольших компаниях: это была еще одна проблема, ранее отмеченнаяОбзор фермеров в отношении строительства, но применимый ко всем секторам, которые мы рассмотрели.

У нас есть… хорошо зарекомендовавшие себя программы ученичества, например, вы знаете, которые мы как бы подпитываем каждый год, с точки зрения количества через организацию. Кроме того, у нас также есть еще один источник питания на наших более высоких маршрутах ученичества… люди, которые только что прошли уровень A, такой тип уровня. Кроме того, у нас также есть довольно активный поток выпускников, со спонсируемыми студентами и выпускниками-новобранцами. И вдобавок к этому у нас есть что-то, называемое программой инженерной докторантуры, которая реализуется в партнерстве с университетами, где мы спонсируем аспирантов… чтобы они как бы затем выполняли… некоторые из наших технических ролей в организации. … Мы всегда поддерживали наши программы талантов, потому что знаем, что если мы действительно хотим быть здесь через пять лет,

(Производство материалов, крупная многонациональная компания)

У нас раньше был ученик ИТ, [но] у нас не было учеников ни на одной из наших ролей разработчиков… Я не думаю, что по какой-то особой причине, [просто] мы не думали об этом на самом деле. Мы, я имею в виду, мы определенно получаем много того, чем занимаемся в выпускных классах. Мы что-то вроде индустрии, которая берет на себя множество младших должностей, а затем обучает людей, вы, мы не так беспокоимся о том, чтобы всегда находить кого-то с трехлетним опытом, что, вы знаете, мы Мы более чем рады принять выпускников, но у нас нет программы для выпускников, как таковой, или как схема стажировки. Мы просто беремся за дело от случая к случаю, на самом деле.

(ИТ – разработка игр, один сайт среднего размера в Великобритании)

Несколько работодателей разработали свои собственные программы обучения и/или ученичества: один работодатель сообщил, что пять или шесть лет назад они создали программу ученичества по управлению цифровыми сообществами, поскольку не существовало соответствующей квалификации, отвечающей их потребностям. Другие работодатели могли вкладывать значительные средства в свои собственные программы обучения и «академии», учитывая, что масштабы бизнеса оправдывали это:

Они очень хороши в обучении, поэтому у нас их много… у нас есть что-то под названием [Компания] Университет, где есть много-много тысяч различных онлайн-курсов. У нас есть учебная комиссия, поэтому, если сотрудники хотят, я не знаю, получить степень магистра или получить дипломированный статус или что-то еще, SIPS или что-то еще, для закупок, мы можем их провести, запрос вставляется менеджером и… так проходит обучение. Внутреннее обучение, есть много занятий в классе, где мы привлекаем либо внешние обучающие организации, либо все наши собственные старшие руководители также должны участвовать в обучении или становиться [инструкторами], поэтому у нас много обучения курсы инструкторов, так что много внутреннего обучения.

(Строительство, крупная многонациональная компания)

Работодатели в производственном секторе также подчеркивали важность предоставления персоналу, даже в RQF1-2, возможностей карьерного роста и/или повышения квалификации. Например, линейный оперативник может стать более опытным линейным руководителем, затем руководителем группы, а затем, возможно, перейти в управление. Хотя эти карьерные пути также существовали, чтобы побудить выпускников сделать карьеру в производстве, работодатели, с которыми мы говорили в этом секторе, ясно сказали, что они будут поощрять любого сотрудника, который хочет и демонстрирует способности, развиваться таким образом.

Думаю, у нас будет то, что мы называем стандартным оператором, то есть кто-то, кто придет на этот самый низкий уровень. То, что у нас есть, — это перевод этих людей в развитые операторы, так что это означает больше ответственности и немного больше автономии. Затем вы переместите этого человека на такие роли, как линейные менеджеры, затем, в конечном итоге, на начальников смен, а затем на такого рода более лидерские позиции. Но роль оператора также дает действительно хорошую основу в нашем бизнесе, понимание производства, а это значит, что вам не всегда нужно идти наверх, вы можете идти поперек. … Итак, у нас были операторы, которые перешли к последующему повышению квалификации с точки зрения инженерного ученичества и перешли в инженерное дело или в нашу команду качества, поэтому мы больше обращаем внимание на науку и, как вы знаете, на обеспечение того, чтобы продукт соответствовал стандартам клиентов. , такой элемент. Или действительно, перейдя на любую из более корпоративных ролей. Итак, для меня эта роль оператора снова, вы знаете, широкие ссылки на то, что эта роль неквалифицирована, опять же, это базовые знания, которые затем позволяют кому-то двигаться вперед или поперек, или так, как они хотят развиваться, и как нам нужно, чтобы они развивались как хорошо.

(Пищевое производство, крупная транснациональная компания)

Тем не менее, как оказалось, возникли трудности как с поощрением, так и с доступом к развитию навыков, а также с продвижением сотрудников в рамках ролей RQF3-5. Это было связано с несколькими факторами:

• Отсутствие обучения на рабочем месте. Некоторые производители, с которыми мы говорили, испытывали проблемы с доступом к необходимому обучению для развития своих сотрудников или считали обучение слишком дорогостоящим, особенно если они работали в отрасли с очень низкой маржой, такой как производство продуктов питания или одежды.
• Важность обучения, имеющего практический/прикладной экспериментальный компонент, подчеркивалась на всех уровнях, от ролей RQF1-2 до ролей выпускников. Работодатели особо подчеркивали важность как профессиональных, так и образовательных навыков. Важность этих навыков подтверждается исследованиями .как в канадскую, так и в австралийскую системы начисления баллов, в которых подчеркивается более сильная зависимость от профессионального опыта как одна из причин, по которой австралийская система работает лучше. Хотя работодатели уважали и ценили как академическую квалификацию, так и обучение в классе, было высказано мнение, что опыт (в RQF3-5 особенно практический, включая обучение и развитие у более опытных работников, а в RQF6+ особенно работа с клиентами) также чрезвычайно важен. полезно для превращения персонала в более полезных работников.

Это [это] действительно своего рода создание навыков, знаний и опыта с самого начала. Но это очень профессионально, это очень практично, и я думаю, что в этом есть две фазы. Во-первых, есть обучение в классе, но большая его часть происходит, когда люди попадают в цех. И они будут подружены с более квалифицированными и опытными коллегами, которые в режиме реального времени будут давать указания, тренировать и контролировать.

(производство одежды, крупная транснациональная корпорация)

Итак, и я обнаружил, что когда я… преподаю, я скажу студентам… нет ощущения, что вы выходите и смотрите на одежду и смотрите, как она сделана, или покупаете винтажную одежду или что-то в этом роде, это не похоже на то, что вы понимаете это как создание вещей. Вы знаете, такое ощущение, что вы просто делаете хороший рисунок на странице, не хватает страсти или интереса к идее, что на самом деле в конце дня это делает, вы знаете, так что… чтобы вернуться к самому началу [это ] — это идея дать людям представление о том, что это нечто достойное восхищения и, очевидно… не слишком наивное, но за это достаточно хорошо платят.

(Производство одежды, мелкое производство, единственная площадка в Великобритании)

В связи с этим и другими замечаниями, сделанными в других местах, работодатели предположили, что одной из причин того, как обсуждалось в Разделе 1, в Великобритании было трудно найти сотрудников на должности, требующие мастерства и навыков, была небольшая и сокращающаяся потенциальная рабочая сила, как в с точки зрения тех, кто уже имеет навыки, и тех, кто хочет научиться им в первую очередь. Этот феномен — «опустошение» рынка труда — наблюдался в Великобритании и Западной Европе и был описан Гусом и Мэннингом (2003) как процесс поляризации рынка труда на рабочие места с короткими требованиями к обучению, с одной стороны. , а с другой — работы с более длительными требованиями к обучению.

Это набор навыков, который очень важен для нас как для бизнеса, когда речь идет о способности производить одежду вручную, а также о связанном с этим качестве и опыте. И я думаю, что это очень хороший пример роли, в которой количество талантов уменьшается. Мы собираемся и стремимся вкладывать значительные средства в обучение, ученичество и т. д., но это одна из тех навыков и ролей, которые являются высокотехнологичными и требуют высокой степени квалификации, но это также и одна из тех ролей, что это вид ручного труда. Это работа руками, и, как следствие этого, мы находим, что эта роль, в частности, становится все более сложной для получения людей с нужными навыками и способностями в первую очередь.

(производство одежды, крупная транснациональная корпорация)

• Отсутствие ученичества: это было связано с отсутствием инвестиций (со стороны как правительства, так и работодателей) и интереса, как указано выше и ниже. В то время как более крупные компании или компании, в которых в основном работает персонал RQF6 +, могут иметь программы ученичества или быть готовыми брать учеников, в частности, в небольших компаниях работодатели заявили, что это не всегда осуществимо по соображениям затрат — заметные исключения составляют семейные строительные фирмы. где могут быть наняты родственники (или наняты отдельные сотрудники, где эти отношения могут быть воспроизведены), или компании, где обучение является частью модели получения дохода от бизнеса. Опять же, здесь были особо выделены ручные, ремесленные и квалифицированные производственные роли:

Опыта нет в Великобритании, это может звучать как политическое заявление, через много лет… в последние 20 лет мы не инвестировали в ученичество, и поэтому навыки в Великобритании просто не существуют, обойщики в Британцы, родившиеся и получившие образование в Великобритании, просто не существуют.

(Производство, крупная единственная площадка в Великобритании)

• Отсутствие интереса: Работодатели в производственном секторе заявили, что сотрудники на должностях RQF1-2 часто не хотят получать доступ к обучению или прогрессу по таким причинам, как удовлетворение своей текущей ролью или условиями работы. Таким образом, оказалось, что существует разрыв между ролями RQF1-2 и ролями, требующими более продвинутых навыков, а это означает, что, хотя работодатели прилагали усилия для обучения своей существующей рабочей силы, им также приходилось находить, а не обучать работников RQF3 и выше. Из-за отсутствия этих работников в Великобритании и других иммиграционных правил, применявшихся до января 2021 года, работодатели заявили, что многие из этих должностей в RQF3+ были заполнены мигрантами из ЕС, которые уже находились в Великобритании, побывав в Великобритании. для работы или даже были специально наняты на эту роль из-за границы.

Они все считают себя ремесленниками, все считают себя, что они… довольны качеством своей работы, качеством своей жизни и не хотят прогрессировать.

(Производство одежды, средний бизнес, Великобритания)

Аналогичный вопрос был также поднят в отношении должностей RQF3-5, переведенных на руководящие или управленческие роли RQF6+: некоторые работодатели заявили, что они пытались это сделать, но обнаружили, что это не увенчалось успехом, или что их сотрудники предпочли остаться на прежнем месте, потому что им нравились аспекты работы, или она их устраивала, или они не хотели дополнительной ответственности. Например, несколько работодателей в сфере строительства сказали, что торговцы, перешедшие на должности управляющих объектами, часто сталкивались с трудностями и возвращались на свою прежнюю должность. Поэтому работодатель будет стремиться нанять менеджеров объектов со стороны. Более успешной моделью в этом отношении оказалась модель схемы выпускников, согласно которой новые участники программы выпускников какое-то время работали на более низких должностях RQF (например, на производственной линии) в рамках своего обучения, прежде чем перейти к управлению. Это, конечно, неудивительно, поскольку эти сотрудники были приняты на работу в ожидании и понимании того, что это произойдет: это не означает, что верно обратное, и что все сотрудники, приступающие к рутинной работе, обязательно захотят (или смогут) двигаться вверх. Перед работодателями стоит задача замкнуть этот круг в квадрат, сохраняя реальную перспективу продвижения для тех, кто работает на более низких должностях уровня RQF и хочет продвинуться, а также признавая, что многие люди не захотят этого делать.

Не думаю, что многие хотят этим заниматься. Многие парни хотят быть менеджерами сайта и находят это слишком напряженным, а затем возвращаются к работе над инструментами, это довольно интересно.

(Строительство, микробизнес, единый сайт в Великобритании)

Хотя работодатели, с которыми мы беседовали, не поднимали этот вопрос, здесь также уместно упомянуть, что феномен рабочих-мигрантов, работающих на должностях, для которых они слишком квалифицированы, хорошо известен. Учитывая, что этот документ в первую очередь касается точки зрения работодателя, а работодатели имели в виду свою нынешнюю рабочую силу-мигранта, возможно, что это и другие известные барьеры , такие как незнание британских систем поиска работы или отсутствие британского определенные навыки или недоверие к иностранным квалификациям со стороны альтернативных работодателей также служили препятствиями для продвижения по службе.

Были также подняты некоторые вопросы о качестве обучения, доступного в колледжах и университетах: в частности, в сфере строительства и информационных технологий работодатели заявили, что, хотя формальное образование ценно, обучение в классе не соответствует передовым технологиям и не всегда соответствует требованиям на рабочем месте. инновации.

Наша среда такова, что исследования и разработки действительно проводятся в компаниях, а не в университетах. Мы часто ведем академические круги, а академические круги играют в догонялки. Это не медицинский вуз, где есть люди, изучающие COVID и другие болезни, а затем применяющие их на практике. Все наоборот.

(ИТ – разработка игр, крупная транснациональная компания)

Еще неизвестно, нужно ли будет увеличивать объем программ обучения как на уровне работодателей, так и на уровне секторов после прекращения действия свободы передвижения: как упоминалось ранее, доступность обучения — это только часть проблемы. Многие из работодателей, с которыми мы говорили, действительно участвовали в долгосрочной работе по развитию, такой как продвижение сектора в школах и с молодежными группами; тем не менее, похоже, что это рассматривалось как работа pro bono или работа по поддержке более широкого сектора, а не как стратегия, которая реально изменила бы их собственный портфель, в первую очередь из-за связанных с этим сроков выполнения заказов. Частичным исключением были случаи, когда вовлеченная когорта была близка к тому времени, когда они войдут в состав рабочей силы — например, работа в школах для производственных должностей или работа в университетах для ролей RQF6+.

4. Действия, предпринимаемые работодателями для решения проблемы дефицита: снижение потребности в наборе и обучении

Резюме: До сих пор мы рассматривали как работодатели набирали сотрудников, так и то, как они следили за тем, чтобы сотрудники обладали соответствующей квалификацией. Однако еще один способ, с помощью которого работодатели справились с нехваткой, заключался в том, чтобы уменьшить потребность в наборе персонала, гарантируя, что они удерживают персонал на более длительный срок, или автоматизируя работу. В этом разделе рассматриваются некоторые способы, с помощью которых работодатели добились этого, рассматривая оплату, обучение и льготы работникам как часть общей стратегии удержания.

Удержание

Платить

Работодатели неоднозначно оценивали степень, в которой они сочли возможным (или пытались) повысить заработную плату. Работодатели в обрабатывающей промышленности, как правило, предлагали более низкую заработную плату для рабочих мест RQF1-2 и (особенно в пищевой промышленности) заявили, что у них есть ограниченные возможности для повышения этой заработной платы из-за низкой нормы прибыли, хотя некоторые сделали это: один работодатель в мясоперерабатывающей промышленности сказал, что они увеличили свои ставки заработной платы на 5%-9% в начале пандемии COVID-19 (хотя это не привело к возможности нанимать немигрантскую рабочую силу, необходимую на оперативном уровне). Другие работодатели в этом секторе заявили, что, по их мнению, предлагаемая заработная плата уже является справедливой по сравнению с местным районом.

Картина была немного более смешанной на более высоких уровнях квалификации, где некоторые работодатели выявили необходимость повышения заработной платы и предоставления дополнительных льгот в ответ на постоянную нехватку в секторе, а также конкуренцию со стороны других работодателей за персонал с навыками, которые были особенно востребованы и / или трудно найти (например, в ИТ-секторе):

Нам пришлось увеличить наши пакеты [для привлечения программистов-специалистов], предложения по зарплате и, знаете, компенсацию, частное здравоохранение, увеличение пенсионных отчислений, а также всевозможные финансовые поощрения. … когда игровая индустрия процветает [как это было] в течение довольно долгого времени, и COVID, безусловно, сделал ее еще более процветающей, потому что людям тяжело дома. … А людей всегда было мало; это всегда было проблемой для игровой индустрии, но это было особенно очевидно, когда игровая индустрия растет так сильно, как это было раньше, затем становится все труднее, а затем… Brexit стал для нас двойным ударом по этому вопросу, потому что внезапно ограниченный круг людей в Великобритании, и их недостаточно. Поэтому мы должны [предлагать эти пакеты], если вы хотите привлечь людей в студии или локально.

(ИТ – разработка игр, крупная транснациональная компания)

Другие предлагаемые преимущества включали:

• Улучшение рабочей среды. Это оказалось популярной стратегией для работодателей в обрабатывающей промышленности — примеры включали субсидируемые столовые, которые предлагали бесплатные обеды, делали социальные зоны более комфортными и предоставляли телевизоры в столовой.
• Предложение общественных мероприятий: некоторые работодатели предлагали поездки для сотрудников и их семей в определенное время года. Эти стратегии способствовали социальному взаимодействию между сотрудниками, в некоторой степени усиливая чувство общности.
• Обучение и предоставление реальных примеров прогресса (как описано в Разделе 3 выше) также использовались в качестве стратегии удержания. Работодатели использовали перспективу дальнейшего продвижения по службе или развития, чтобы сохранить своих сотрудников, а также удовлетворить потребность компании в персонале соответствующей квалификации. Обучение рассматривается как часть общего предложения для сотрудников, направленного на максимальное удержание:

Мы подружим всех наших новых сотрудников с людьми на заводе, чтобы мы активно поддерживали их, когда они приходят на место. У нас также есть очень структурированная программа обучения с точки зрения их адаптации и развития в рамках бизнеса. И затем в академиях обучения, которые я описал, у нас есть четкие структуры оценок и пути карьерного роста, чтобы люди могли видеть возможность прогресса внутри, вы знаете, в бизнесе. Мы также проводили такие мероприятия, как опросы сотрудников, чтобы определить, знаете ли, вещи, которые важны для людей, чтобы мы могли наилучшим образом реагировать на них и создавать привлекательные условия для работы. Мы инвестировали в льготы для персонала, такие как субсидированная столовая, бесплатные завтраки и специальные предложения.

(Пищевое производство, крупный многопрофильный завод в Великобритании)

Стратегии, специфичные для трудящихся-мигрантов

Учитывая, что так много работодателей заявили, что они полагаются на свою рабочую силу за пределами Великобритании, неудивительно, что обсуждались также несколько стратегий удержания, характерных для рабочих-мигрантов. Работодатели упомянули:

• Помощь и поощрение при подаче заявления на EUSS: производители, с которыми мы говорили, приложили значительные усилия, чтобы побудить своих сотрудников подать заявление на участие в Схеме урегулирования ЕС, и оказали поддержку, чтобы помочь им сделать это, где это необходимо.
• Спонсорство для получения виз, поселения и сборов за гражданство: некоторые работодатели, которые спонсировали работников из-за границы, соглашались поддерживать работника до тех пор, пока он не получит бессрочный отпуск; это было сделано с целью удержания человека и создания связи между ним и компанией. Некоторые (хотя и не все) работодатели заявили, что это было сделано с расчетом на то, что работник останется на своей работе в течение определенного периода времени, иначе работник должен будет возместить расходы, понесенные в рамках процесса урегулирования. Это фактически привязывало спонсируемого работника к его работодателю на длительное время, но также давало работнику ощущение стабильности, поскольку он мог продолжать свою работу и оставаться в Великобритании.
• Путь ИКТ: Некоторые работодатели также использовали спонсорство ИКТ для создания связей между своим сайтом в Великобритании и сайтами за границей, способствуя переводу старших сотрудников, представляя собой мост связи между двумя сайтами.
• Удержание лиц, вернувшихся в свои страны: некоторые работодатели были готовы разрешить своим работникам продолжать работать на них из другой страны, а некоторые работодатели открыли платежные ведомости или даже офисы за границей, чтобы сохранить сотрудников, которые ранее работали в их Великобритании. сайтах, даже там, где этот процесс был обременительным (проблемы заключались в соблюдении различных налоговых режимов и трудового законодательства в других странах). Это обсуждается далее в тематическом исследовании 6 ниже, а также в следующем разделе. Возможно, что, учитывая масштабы работы из дома во время пандемии COVID-19, все масштабы и последствия этих проблем еще не изучены.

Снижение зависимости от найма

Из-за стоимости и времени, необходимого для найма, наряду с постоянной нехваткой навыков и персонала, работодатели также использовали другие стратегии, наряду с усилиями по найму, удержанию и обучению, и которые были направлены на то, чтобы уменьшить их зависимость от них как от решения. К ним относятся автоматизация и аутсорсинг. Это были давние усилия, часто инициированные отраслевыми органами и представительными организациями, хотя было также признание того, что прекращение свободы передвижения сделало некоторые из этих вопросов более насущными (см. Раздел 5).

Автоматизация

Некоторые работодатели предположили, что рассматривают возможность автоматизации или частичной автоматизации своей работы; однако эти работодатели не верили, что автоматизация когда-либо может представлять собой нечто большее, чем частичное решение. Автор, Леви и Мурнан (2003)утверждали, что «компьютерный капитал» может заменить рутинные/повторяющиеся когнитивные и ручные задачи или стать дополнительным фактором в нестандартных решениях проблем и творческих задачах. Это согласуется с тем, что нам сказали работодатели, которые рассматривали возможность использования автоматизации для выполнения механических элементов производственного процесса, например, использование автоматических раскройных станков вместо ручного выполнения или (в строительстве) использование современных методов строительства (MMC). ) собирать части зданий вне площадки; однако те же самые работодатели ясно понимали, что процесс не может быть полностью автоматизирован и что необходим человеческий вклад и навыки. Работодатели также отметили, что автоматизация может быть дорогостоящей, особенно для небольших предприятий.

Я имею в виду, что сейчас я смотрю на технологии и ИИ (искусственный интеллект), так что, понимаете, я не могу найти машинистов, мне нужно искать разные способы сделать компанию экономичной и эффективной. И мы впервые смотрим на автоматические резаки, но они стоят 250 000 фунтов стерлингов. Почему правительство не может поддержать растущие отрасли более эффективными исследованиями и разработками, финансированием, инновационными грантами?

(Производство одежды, средний бизнес, Великобритания)

Хотя более широкое использование автоматизации может повысить производительность и, следовательно, снизить зависимость от иммиграции (как это предусмотрено в Белой книге 2018 года о будущей иммиграционной системе Великобритании, основанной на навыках , как часть адаптации рынка труда к прекращению свободы передвижения) Как это ни парадоксально, было также показано, что процесс автоматизации порождает антииммиграционные и антиглобалистские настроения среди рабочих в секторах, в которых происходит переход к автоматизации. Например, Анелли, Колантоне и Станиг (2019) показывают, что люди, более подверженные автоматизации, гораздо чаще голосуют за праворадикальные партии и склонны поддерживать партии с более националистическими платформами. Автор (2015)показало, что автоматизация, как правило, в гораздо большей степени дополняет навыки высококвалифицированных рабочих и может также снижать заработную плату в профессиях, которые требуют меньше квалификации или подготовки при поступлении на работу.

Аутсорсинг

Некоторые работодатели также рассматривали возможность аутсорсинга работы в другие страны или уже сделали это, чтобы справиться с нехваткой навыков и персонала. Степень, в которой это было возможно, зависела от типа работы: например, производство зависело от обработки и перемещения физических предметов, а также от выполнения и доставки заказов; поэтому работодатели заявили, что более вероятно, что они полностью переведут работу за границу. В отличие от этого, работа в области ИТ, как представляется, гораздо легче продвигалась за границей, и некоторые работодатели нанимали сотрудников в нескольких странах, особенно в отношении программирования и разработки.

Во многом так же, как стратегии найма внутри страны могут иметь результатом найм мигрантов (см. раздел 2), стратегии аутсорсинга также могут включать найм иностранных работников. Как только один или два сотрудника наняты в одном и том же месте, у них есть потенциал стать ядром новой команды. Это обсуждается далее в разделе 5.

Двойное воздействие COVID-19 и Brexit, по-видимому, увеличило внимание к аутсорсингу в качестве стратегии. Поскольку предложение рабочей силы сократилось, как и работа на дому, а команды, разбросанные по разным местам, стали гораздо более распространенным и ожидаемым явлением, несколько работодателей заявили, что они начали рассматривать возможность дальнейшего использования аутсорсинга, особенно в рамках ЕС, поскольку он находится достаточно близко, чтобы поддерживать некоторый личный контакт. Этот вопрос более подробно рассматривается в следующем разделе.

5. Шоки и стрессоры

Резюме: Последствия пандемии COVID-19 и прекращение свободы передвижения были связаны не только временем, с точки зрения их воздействия на работодателей: каждый по-разному маскировал и усугублял влияние другого. Работодатели сделали все возможное, чтобы справиться с последствиями COVID-19 и прекращением свободы передвижения, и это привело к появлению новых возможностей, а также угроз. Работодатели рассматривали COVID-19 как краткосрочную угрозу, которую можно будет преодолеть в долгосрочной перспективе. Однако работодатели заявили, что прекращение свободы передвижения было скорее постоянной угрозой: работодатели знали об этом и смогли спланировать, как уменьшить непосредственные последствия. Долгосрочные последствия каждого из них были неизвестны и непостижимы, но работодатели смогли указать на некоторые ранние признаки потенциальных изменений.

Изменения в иммиграционной системе и прекращение свободного передвижения

Еще очень рано определять влияние изменений в иммиграционной системе, и COVID-19 замаскировал некоторые из них.

В недавнем отчете APPG о миграции утверждалось, что изменения в иммиграционной системе, вступившие в силу в начале 2021 года, «возможно, привели к появлению истории о двух иммиграционных системах; первый, где либерализация иммиграции из стран, не входящих в ЕС, принесла положительные изменения для тех, кто знаком с системой спонсорства, которые теперь могут привлечь более широкий круг талантов со всего мира, а второй, где отмена свободы передвижения ударила по уже испытывающим трудности отраслям. которым ранее не приходилось прибегать к корпоративному спонсорству, чтобы найти нужные им таланты. Это подтвердили результаты проведенных нами интервью, хотя работодатели могли больше сказать о прекращении свободы передвижения и о влиянии, которое, по их мнению, это окажет на их бизнес.

Конечно, работодатели, которые до сих пор были активными пользователями рабочей силы из ЕС, многие из которых также использовали эту рабочую силу в ролях ниже RQF6, все еще обдумывали последствия изменений. Те, чьи отрасли зависели от перемещения физических товаров, также продолжали работать с влиянием на бизнес других изменений, вызванных выходом из ЕС, таких как введение импортных пошлин из стран ЕС. Несколько работодателей заметили немедленные последствия увольнения сотрудников сразу после результатов референдума о членстве в ЕС, хотя это было ограниченным по масштабам. Работодатели рассказали нам, что они активно работали с сотрудниками, чтобы побудить их подать заявку на участие в EUSS, в результате чего, хотя некоторые работодатели начали ощущать влияние потери рабочих мест (особенно на более квалифицированных должностях, как описано в приведенном ниже тематическом исследовании). , другие были больше обеспокоены уровнем своего персонала в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это особенно касается сезонных рабочих мест или рабочих мест, где требуется больше персонала в сезонные пики.

Как обсуждалось ранее, работодатели описали отсутствие интереса со стороны британских рабочих к их роли и отсутствие поддержки или недостаточные усилия по найму и обучению британских рабочих. Как обсуждалось ранее, в некоторых случаях работодатели заявляли, что в результате работа, скорее всего, переместится за границу: пример 7 ниже иллюстрирует это. Афонсо и Девитт (2016) также обсуждают роль миграции на низкооплачиваемую работу в качестве замены этой работы за границу; поэтому неудивительно, что прекращение потока мигрантов на такие рабочие места будет иметь такой эффект.

Немногие из тех, с кем мы разговаривали, обязательно ожидали найма на должности RQF3-5 из-за рубежа, а те, кто нанимал людей на этом уровне (и некоторые из тех, кто нанимал сотрудников на более высокие уровни), выражали озабоченность по поводу порогов заработной платы и требуемых затрат, хотя некоторые работодатели все еще прорабатывали свои варианты, и, конечно, возможно, что они смогли удовлетворить их или нашли другой обходной путь: например, один работодатель сказал, что они, вероятно, резервируют визы для старших сотрудников, учитывая стоимость.

Другие работодатели, с которыми мы говорили, также использовали рабочую силу из ЕС для заполнения вакансий RQF6+. Среди них перевод работы в другие страны путем более широкого использования или создания филиала в этой стране серьезно рассматривался или уже осуществлялся; это было возможно, потому что это позволял характер бизнеса (например, когда работу можно было выполнять из другой страны с регулярными визитами), или потому что работодатели хотели иметь более быстрый и легкий доступ к рынку труда ЕС, и/или считали, что присутствие в ЕС позволит им привлечь больше сотрудников. В некоторых случаях это был запланированный процесс, основанный на расположении существующих филиалов компании или потому, что работодатели считали, что конкретное место представляет собой хорошее место из-за относительной легкости поиска навыков или благоприятных условий для бизнеса.

Так что у нас есть люди в Бразилии, Северной Америке и по всей Европе, все больше и больше людей, которые работают на нас из дома, а не в студии. Так что такая гибкость открывает его. И да, вы знаете, что часть открытия студии в Лиссабоне, мы в настоящее время открываем маленькую студию в Амстердаме, и мы, вероятно, также будем выступать в Гамбурге. А затем… эти студии, потому что, очевидно, мы хотим из-за Brexit, они больше не могут приходить сюда очень легко… так что нам просто нужно… найти там людей.

(ИТ – разработка игр, крупная транснациональная компания)

В других случаях (как описано в тематическом исследовании 6) это был скорее специальный процесс, вызванный недавними наймами, или попыткой удержать существующих сотрудников, которые возвращались в свои страны. Работодатели заявили, что близость Великобритании к остальной Европе позволяет легко это учитывать, и что масштабы работы из дома во время пандемии ясно показали, что сотрудникам не всегда нужно находиться в одном месте, если есть какой-то контакт. остались. Кейс 8 служит тому примером.

Некоторые работодатели, особенно зависящие от мигрантов из-за характера работы (например, переводчики), считали, что теперь им вряд ли удастся успешно нанять сотрудников в Великобритании, и поэтому они будут искать возможности найма в первую очередь за границей.

Мы наняли еще одного в сентябре прошлого года, и оба раза мы размещали объявления в Великобритании и Германии и просто смотрели, кто подал заявку. Но для того, что мы ищем [немецкие устные и письменные переводчики]… ну, не уровень, а пригодность кандидатов, которых мы получаем из Германии, просто намного выше. Так что, в принципе, мы всегда предпочитаем набирать сотрудников в Великобритании. Но реальность ситуации такова, что вряд ли мы будем делать это в будущем.

(ИТ – переводческие услуги, средние, многосайтовые в Великобритании)

Многие работодатели, которые платили значительно выше прежнего порога заработной платы для рабочих мест RQF6+, считали, что изменения не коснутся их, поскольку они уже могли нанимать людей из-за пределов ЕС, хотя некоторые отметили, что снижение порога заработной платы позволит им набирать сотрудников из-за рубежа на более низком уровне, особенно там, где требуются узкоспециализированные или труднодоступные навыки. В этом отношении, как отмечается в отчете APPG , для некоторых изменения стали дополнительным преимуществом.

Вы знаете, хорошо, что [пороги зарплаты] снижены до минимума. Потому что вы знаете, что хотите иметь возможность привлекать людей с разным уровнем опыта и развивать их. Итак, вы знаете, я думаю, что это хорошо, иметь такую ​​уменьшенную зарплату на один уровень для… тех, кто находится в этом списке квалифицированных, потому что, вы знаете, они не всегда самые высокооплачиваемые люди, но они часто зависит, потому что часть зарплаты будет зависеть от опыта, знаете ли, в некоторых областях все еще трудно найти даже неопытных людей.

(ИТ – разработка игр, крупная транснациональная компания)

Некоторые работодатели также положительно прокомментировали отмену теста на рынке труда резидента (RLMT), поскольку они считали, что RLMT привел к ненужной задержке в наборе мигрантов на должности, которые они никогда не ожидали получить с помощью рекламы центра занятости.

Конечно, раньше это было смешно, потому что мы искали невероятно специализированные роли. И нам приходилось рекламировать их в местных, знаете ли, торговых точках. Это было просто полное, полное [бесполезное] упражнение.

(ИТ – разработка игр, крупная транснациональная компания)

Некоторые работодатели упомянули должности, которые, по их мнению, должны быть включены в список дефицитных профессий. В некоторых случаях работодатели могли точно сформулировать, какие изменения, по их мнению, будет иметь участие в SOL (см. цитату, касающуюся маргинальных ролей в разделе 2), но в других случаях значение оказалось в основном символическим, и это выяснилось при дальнейшем опросе. что работодатель редко набирает сотрудников на эту должность и что заработная плата была настолько высокой или настолько низкой, что изменение порога заработной платы не имеет значения, или что должность находится на уровне RQF1-2 и, следовательно, не соответствует требованиям.

COVID-19

COVID-19 стал огромным и постоянным потрясением для бизнеса, но в результате также были возможности для бизнеса и потенциально долгосрочные последствия.

Как обсуждалось ранее, последствия COVID-19 и Brexit трудно отделить друг от друга, и на момент завершения полевых исследований эти воздействия все еще были в значительной степени неизвестны или неизвестны. В основном сообщалось, что в краткосрочной перспективе набор персонала резко сократился из-за COVID-19, и многие работодатели считали, что текучесть кадров меньше, чем обычно, что они объясняли заботой о поиске альтернативной работы. Некоторые из тех, кто все еще набирает сотрудников, сказали, что COVID-19 обеспечил краткосрочный бонус с точки зрения количества заявок (из-за потери рабочих мест в других компаниях), особенно на более низких уровнях RQF, и, следовательно, улучшил их способность заполнять вакансии. За это время несколько работодателей попытались набрать как можно больше людей.

Поскольку уровень доступных талантов на рынке был таков, что у них был выбор работы, это был рынок, в значительной степени управляемый кандидатами, и мы видели, что это полностью изменилось в текущей ситуации с COVID, когда кадровые резервы завалены приложениями. Но мы видим, что это сокращение, конечно, примерно с сентября… занятость снова растет и… все больше компаний инвестируют или то, что они на самом деле делают, полностью меняют свои взгляды, переидентифицируют себя и ищут другие возможности для бизнеса. И мы видели отрасли, например, вождение, есть такой спрос на многоточечных водителей, вы знаете, супермаркеты, они истощают резервы талантов на этом более низком уровне в данный момент времени… это ставит гораздо больше. давление на работодателей. У нас был очень короткий период времени, окно возможностей, где применялись таланты, которые были феноменальны. Но теперь мы начинаем видеть, что это снова становится жестче.

(ИТ-инфраструктура, крупная международная компания)

Сообщалось, что некоторые сотрудники-мигранты, особенно из ЕС, вернулись в свои страны происхождения, чтобы переждать пандемию или позаботиться о семье, и возникли вопросы, вернутся ли все эти сотрудники.

Что касается более долгосрочных последствий COVID-19, то картина была менее ясной, хотя несколько работодателей указали, что COVID-19 «изменил правила игры» и, как следствие, они переосмыслили свои методы работы: как обсуждалось ранее. , несколько работодателей открывали офисы в ЕС, чтобы преодолеть некоторые последствия прекращения свободного передвижения на основе «доказательства концепции», предоставленного COVID-19. Кроме того, было высказано предположение, что могут быть более долгосрочные последствия с точки зрения того, что домашняя работа становится гораздо более распространенной в целом и потенциально либо расширяет круг кандидатов за счет увеличения географического района, из которого можно привлечь (как в пределах и за пределами Великобритании), или, возможно, сделать некоторые роли полностью домашними, что означает, что их можно было выполнять из любого места. Было даже высказано предположение, что можно было бы перепроектировать некоторые рабочие места, чтобы они могли полностью или частично выполняться работниками, находящимися за пределами Великобритании, и переданными на аутсорсинг. Некоторые компании, с которыми мы говорили, уже делали это из соображений целесообразности, но еще неизвестно, будет ли это принято в качестве преднамеренной стратегии.

Однако работодатели также отметили, что полное влияние изменений еще не ясно, отчасти из-за пандемии: многие, кто не воспользовался потерей рабочих мест, связанной с COVID, в других компаниях и отраслях, чтобы нанять больше сотрудников, обнаружили отток быть намного меньше, чем обычно, во время интервью, и сказал, что долгосрочное влияние как COVID-19, так и Brexit будет ощущаться только после того, как рабочие места и поведение сотрудников начнут возвращаться к норме, и как только группа сотрудников, набранных ранее к 2021 году начали двигаться дальше.

Вы знаете, в настоящее время появился COVID, и в некотором смысле он фальсифицирует, если хотите, рынок из-за, к сожалению, высокого уровня безработицы, который мы наблюдаем в результате COVID. Таким образом, мы, безусловно, видели значительный рост количества заявок для нас, так же как и другие работодатели, к сожалению, вынуждены закрыть свои двери.

(Пищевое производство, крупная транснациональная компания)

На более младших уровнях набора было меньше. Я думаю, что на данный момент истощение, безусловно, снизилось, как, я думаю, вы, вероятно, ожидаете. Я не знаю, COVID это или Brexit. Как следствие, найма стало меньше. Итак, есть элемент того, что, как мы ожидаем, произойдет в определенной степени, в движении происходит естественная текучесть. Мы видим данные с точки зрения ухода людей, но вы не получаете этот свежий поток. Я думаю, что более младший уровень, вероятно, слишком рано для нас, чтобы окончательно сказать, что это то, что мы видели. Тем не менее, это сложная ситуация … мы начинаем видеть, что она становится еще более сложной.

(производство одежды, крупная транснациональная корпорация)

Приложение

В этом приложении изложены дополнительные сведения о образце и методологии для этой работы.

Образец структуры

Для этого проекта было проведено 28 глубинных интервью.

	Количество интервью	Размер организации
Работодатели в строительстве	10	Микро: 3 Малый: 1 Средний: 3 Большой: 3
Работодатели в ИТ	8	Маленький: 1 Средний: 3 Большой: 4
Работодатели в обрабатывающей промышленности	10	Микро: 1 Средний: 1 Большой: 8

Преимущественно городские: 23

Преимущественно сельские: 5

В основном базируются в автономных администрациях: 7

Прием на работу

Мы набирали работодателей с помощью сочетания предыдущих исследований MAC (тех, кто ответил на призывы предоставить доказательства и согласились, что мы можем связаться с ними для дальнейшего исследования), торговых и представительских органов, а также из уст в уста. Основной этап рекрутмента проходил в период с ноября 2020 года по май 2021 года. Мы стремились поговорить с представителями бизнеса, имеющими опыт непосредственного подбора персонала на текущей работе, например, HR-специалистами или менеджерами. В некоторых крупных организациях к призыву присоединились более одного представителя (например, руководители по подбору персонала, руководители по обучению, руководители по вопросам опыта сотрудников), а в некоторых небольших организациях был представлен либо партнер, либо владелец, либо генеральный директор.

Большинство опрошенных имели хотя бы некоторый опыт использования маршрута Tier 2 (General) или Skilled Worker, хотя это специально не запрашивалось, и мы также приветствовали возможность поговорить с людьми без такого опыта. Мы стремились поговорить с представителями бизнеса из организаций всех размеров. В строительном секторе мы поговорили с несколькими представителями микропредприятий, которые предоставляли консультационные услуги строительным предприятиям. Мы спросили работодателей об их собственном опыте нехватки навыков и решениях, принятых при найме, а также об их взглядах на отрасль, частью которой они являются.

Обсуждения были сосредоточены на найме на должности RQF (Регламентированная рамка квалификаций) 3+ (где квалификация или опыт, необходимые для выполнения работы, эквивалентны или выше уровня A или NVQ3 или эквивалентного уровня), поскольку эти роли наиболее актуальны для тех, кто мигрирует. для работы. Тем не менее, мы также были рады обсудить роли RQF1-2, где работодатели хотели этого (что многие сделали в контексте прекращения свободы передвижения); обсуждение ролей RQF1-2 было особенно полезно при изучении вопроса кадрового резерва. Учитывая время проведения исследования и продолжающуюся пандемию COVID-19, немногие из работодателей, с которыми мы говорили, имели опыт использования иммиграционной системы после Brexit для должностей RQF3-5.

Полевые работы

Интервью проводились с помощью телефонных конференций по Skype. Они длились от 45 минут до 1 часа и были записаны (с разрешения интервьюируемых) для последующей расшифровки и анализа.

Телефонные интервью часто используются для этого типа исследований, поскольку старшим представителям бизнеса удобно записывать их в свои дневники. Они также позволяют двум или более сотрудникам одной компании, которые могут работать на разных объектах или из дома, в случае необходимости сотрудничать во время звонка, как это произошло в некоторых наших звонках. Проведение интервью по телефону также является наиболее удобным способом связаться с работодателями по всей Великобритании, в том числе во всех странах, как в городских, так и в сельских районах. Кроме того, исследование проходило на фоне пандемии COVID-19, и на протяжении большей части этого периода личные интервью не могли быть организованы.

Интервью проводилось в полуструктурированном формате, который позволял исследователям глубже исследовать конкретные темы, но при этом был гибким, позволяя интервьюируемым направлять часть беседы.

Тематическое руководство было опробовано в августе 2020 г., а основной этап полевых работ проходил в период с ноября 2020 г. по май 2021 г.

В интервью были затронуты следующие темы:

• Общие методы найма и решения, принятые для трудно заполняемых должностей
• Роль миграции в заполнении ролей, которые было трудно заполнить
• Стратегии преодоления трудностей или нехватки кадров
• Организационный подход к обучению
• Влияние COVID-19 на решения о найме
• Влияние новых иммиграционных правил: использование маршрута Skilled Worker, SOL и возможность соответствовать новым пороговым значениям заработной платы.
• Текущие возможности и вызовы после COVID-19 и прекращение свободного передвижения

Анализ

Интервью были проанализированы с использованием матричного подхода, при котором темы из интервью сопоставляются с колонками, обозначающими интересующие области, а ключевые цитаты и ссылки на страницы выделяются. Это также позволило сравнить ответы по разным темам и проанализировать, как ответы варьировались в зависимости от таких факторов, как сектор и размер организации по данной теме.

Этические соображения

Все участники были проинформированы как во время набора, так и до начала интервью, в отношении полных целей и задач исследования и их способности отказаться от участия на любом этапе. Разрешение также было получено до того, как мы начали запись интервью. Все интервью были расшифрованы надежным поставщиком, работающим по контракту с Министерством внутренних дел, а стенограммы и аналитические таблицы управлялись в соответствии с политиками защиты данных.