Большое спасибо W@, SuperWomen of Colour и Linklaters за то, что собрали нас сегодня вместе. Я очень горжусь тем, что нахожусь на мероприятии, организованном SuperWomen of Colour, сетью, корни которой уходят в CMA, и которая с такой энергией и целеустремленностью движима нашей бывшей коллегой Нехой.

Прежде чем я начну краткий обзор событий последних 18 месяцев в Художественном музее Кливленда, я хотел бы узнать, смотрел ли кто-нибудь из вас один из моих любимых фильмов, «Плутовство»?

Это политическая чёрная комедия 90-х, в которой Роберт Де Ниро играет помощника Белого дома, который приглашает голливудского продюсера Дастина Хоффмана, чтобы тот сфабриковал фиктивную войну для телекамер.

Естественно, начинается хаос. И каждый раз, когда ситуация становится всё более абсурдной, Хоффман просто пожимает плечами и говорит: «Это ещё ничего. Хотите безумия? Попробуйте снять фильм. В Голливуде вы бы и дня не выжили». Что ж, я не работал в Голливуде, но должен сказать, что иногда в современной политике эта мысль меня утешает.

В общем, я присоединился к CMA в 2023 году, и могу честно сказать, что это был один из самых сложных и в то же время самых полезных периодов в моей карьере.

Что касается нашей операционной среды в тот период, она была существенно более нестабильной. Произошла смена правительства, и мы вновь сосредоточились на экономическом росте. Сохранялось давление на доступность жилья для домохозяйств и предприятий, росла стоимость заимствований. Исторически низкий уровень доверия к институтам экономики, глубокое и устойчивое недовольство общественности существующим положением дел.

На международном уровне продолжаются военные конфликты и то, что описывается как «раскол» глобального экономического порядка. Национальная безопасность и геополитика все больше влияют на экономические решения. Промышленная политика и формирование рынка вновь приобретают масштабность. На все это накладывается цифровая трансформация и изменения, обусловленные использованием искусственного интеллекта, создающие как возможности, так и глубокую неопределенность в отношении будущей структуры рынка, конкурентной динамики и влияния на распределение доходов.

Невозможно в нескольких предложениях передать масштабы произошедшего изменения в давно устоявшихся представлениях об открытости, нейтральности и предсказуемости.

Итак, что всё это значит для регулирующих органов, в частности для CMA?

Неудивительно, учитывая все вышесказанное, что ожидания от регулирующих органов изменились. Как иначе? Нас все чаще оценивают не только по технической корректности, но и по значимости для роста, доступности и национальных интересов, а политика в области конкуренции все более тесно переплетена с более широкой экономической стратегией, включая промышленную политику.

Теперь, когда мы нашли правильный ответ, важно не только то, как мы этого добьемся. То, как мы этого добьемся, имеет решающее значение для доверия бизнеса и инвесторов, для того, чтобы Великобритания стала маяком для инвестиций и образцом эффективного регулирования в условиях неопределенности. Темп имеет значение. Предсказуемость имеет значение. Соразмерность наших действий и процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами – все это имеет значение. 

За последние 18 месяцев мы уделили этому большое внимание, начиная с нашей программы «4P» и заканчивая переосмыслением роли политики в области конкуренции в нашей новой трехлетней стратегии . Идея заключается в том, что конкуренция — это не самоцель, а средство достижения реальных результатов, стимулирующих рост, повышающих благосостояние домохозяйств и поддерживающих более устойчивую и динамичную экономику Великобритании, оставаясь при этом сильным и независимым регулятором.

Наша стратегия также определяет наше стремление стать катализатором конкуренции, наряду с функцией обеспечения соблюдения законодательства – используя наш опыт в области экономики, рынков и политики для консультирования правительства, формирования мер по стимулированию конкуренции, устранения барьеров для масштабирования и содействия более эффективному функционированию стратегически важных рынков. Вы увидите это в нашей работе по промышленной стратегии – в сфере закупок, гражданского строительства и обороны – а также в нашей политической и экономической работе с быстрорастущими компаниями и фирмами, находящимися на этапе масштабирования.

Некоторым это может показаться довольно далеким от общепринятых принципов соревнований.

Так почему же мы это сделали? Потому что во внешней среде есть огромное количество факторов, которые мы не можем контролировать. Но наша собственная операционная модель, наша культура, определение стратегического направления и распределение ресурсов в соответствии с результатами, в которых страна отчаянно нуждается в описанном мною реальном контексте, — всё это находится в наших силах. Мы верим в силу конкуренции. Нам небезразличны долгосрочное процветание и стабильность Великобритании. Поэтому мы воспользовались этой возможностью.

Хочу сразу уточнить: организация, в которой я работала, уже тогда была высокоэффективной. Но я работала во многих местах и ​​поняла, что организациям, которые считают, что не могут совершенствоваться, не суждено добиться успеха.

В случае с CMA многое уже было на высоте. Глубокие технические и аналитические знания, сильная культура справедливости, строгости и служения обществу, а также десятилетний опыт работы, приносящий огромную пользу Великобритании. Все это остается неизменным.

Но мир и место Великобритании в нем сейчас выглядят совсем иначе, чем в 2014 году, когда открылся CMA. Совсем иначе, даже по сравнению с 2018 годом, когда мы взяли на себя обязанности после Brexit. Через несколько лет все может снова измениться, и нам, возможно, придется к этому адаптироваться.

Неизменным останется наше стремление к независимому принятию решений и к соблюдению основных принципов нашего мандата по содействию сильной конкуренции. Разница лишь в том, что теперь мы задаемся вопросом: не конкуренция ради самой конкуренции, а ради чего? Думаю, дискуссия на эту тему продолжится. Но мы, со своей стороны, выразили это настолько ясно, насколько это вообще возможно.

Честно говоря, это было непростое время. Политический контроль и дебаты в СМИ о роли регулирующих органов очень пристальны, возникают вопросы о том, действительно ли мы понимаем реалии, с которыми сталкивается бизнес. Управление по конкуренции и рынкам (CMA) провело ряд невероятно ценных, но и довольно резких, бесед с заинтересованными сторонами, которые заявили, что, хотя в целом мы принимали правильные решения, наш подход мог ставить Великобританию в невыгодное положение по сравнению с международными аналогами.

Кроме того, в организации произошли изменения в руководстве: был назначен новый председатель совета директоров в период, когда нам пришлось сократить бюджетные расходы и внедрить программу добровольного увольнения. В совокупности все это создало уникальные и сложные условия для любой организации, не говоря уже о той, чья основная работа оставалась чрезвычайно напряженной.

Следует добавить, что информационная среда также изменилась за последние годы. Новые медиа работают круглосуточно, контроль становится более интенсивным и оперативным. Сложные решения сжимаются в заголовки, быстро распространяются и оспариваются в обществе, часто со значительной (и неизбежной) информационной асимметрией. Четкое и последовательное объяснение того, что мы делаем и почему, имеет решающее значение для нашей возможности действовать, но это отнюдь не просто.

Итак, как же мы пережили этот переломный момент? Что ж, я работал на одной из крупнейших электростанций Великобритании, когда она была вынуждена закрыться после 51 года работы; в одной из компаний «большой четверки» телекоммуникаций, которая пострадала от крупной кибератаки, затронувшей миллионы клиентов; в компании-подрядчике атомной электростанции, которая публично потеряла государственный контракт на 9 миллиардов фунтов стерлингов из-за некомпетентного управления; и в крупнейшем в мире поставщике платежных услуг, когда сбой в работе центра обработки данных привел к краху его европейской сети. И, честно говоря, я бы сказал, что CMA справилась исключительно хорошо.

В этот период меня поразил контраст между восприятием и реальностью. Внешняя картина порой представляла собой хаос или инерцию. Внутренняя же реальность отличалась сильным руководством, предельной сосредоточенностью и глубоким профессионализмом, а люди прилагали невероятные усилия, чтобы адаптироваться и реагировать на происходящее.

Этот вызов действительно сплотил нас. Более серьёзной проблемой стало преодоление разрыва между тем, что мы знали, что делаем, и тем, что могли видеть и чувствовать другие. Крайне важно было не отступать, а быть более открытыми и прозрачными, чем когда-либо прежде.

Реальные перемены редко даются легко, но к чему мы пришли в итоге?   

Концепция «4P» — самая масштабная программа трансформации в нашей истории — направлена ​​на оптимизацию, более четкое определение приоритетов и снижение ненужной нагрузки на бизнес. Эта концепция в настоящее время признана передовой нормативной практикой и адаптируется в различных формах в различных сферах.

Новая трехлетняя стратегия, определяющая четкую цель, задачи и результаты, ориентированные на рост и процветание домохозяйств. Она соответствует стратегическому направлению правительства – не под давлением, а потому что мы знаем, что конкуренция и защита прав потребителей могут и должны поддерживать цели национальной политики.

Создание двух важнейших новых органов — Совета по развитию и инвестициям CMA и Форума потребителей CMA — сближает нас с людьми и предприятиями, которым мы служим.

Новые подходы, изложенные во всех основных подразделениях, обеспечивают ясность в отношении наших приоритетов и способов их реализации.

В рамках режима конкуренции на цифровых рынках (DMCR) были объявлены три бесспорных решения по SMS-сервисам, приняты ранние и эффективные меры в сфере поиска и мобильных устройств, а также начато новое расследование в отношении экосистемы бизнес-программного обеспечения Microsoft .

В рамках нового режима защиты прав потребителей мы проводим жесткие проверки – начали расследования в отношении 14 компаний из различных секторов, включая продажу билетов, фитнес-центры, товары для дома и онлайн-отзывы. Недавно мы урегулировали 2 дела , выплатив потребителям штрафы на сумму более 4 миллионов фунтов стерлингов и возместив им более 760 000 фунтов стерлингов. И это еще не все.

Завершение нашего исследования рынка ветеринарных услуг , результатом которого станут изменения, которые принесут пользу более чем половине населения Великобритании.

Второй по величине год за всю историю наблюдений по количеству штрафов за нарушение антимонопольного законодательства.

Обновленный подход к мерам по устранению последствий слияний , сочетающий в себе более строгий процесс, раннее взаимодействие и более широкий набор инструментов для обеспечения эффективных и соразмерных результатов.

Наряду с этим, ведется работа по созданию действительно перспективных рынков и информационно-просветительская деятельность, направленная на развитие конкуренции в поддержку промышленной стратегии.

Наконец, как вы увидите в нашем годовом отчете за 2025-2026 годы, произошли существенные изменения в прозрачности и отчетности о результатах деятельности, направленные на укрепление доверия к режиму.

Итак, что дальше? Мы продолжаем развиваться и внедрять концепцию 4P. Это общеорганизационная задача, которая не решается за одну ночь, и она в равной степени касается как культуры, так и процессов. Но направление движения позитивное.

Цифровые технологии и потребительский рынок обладают невероятной динамикой, и следует ожидать, что эта тенденция сохранится.

Мы активно участвуем в реагировании правительства на ближневосточный кризис. И мы уже задумываемся о потенциально серьезных долгосрочных экономических последствиях.

Есть и другие предложения, в том числе предлагаемые правительственные реформы, направленные на усиление подотчетности и оптимизацию процессов на рынках и в сфере слияний. Изменения, которые позволят нам еще больше внедрить принципы 4P (Product, Product, Product — «К», «Продукт, Партнерство, Сообщество») в этих областях, приведя их в соответствие с режимом цифровых рынков.

В заключение отмечу, что за последние 18 месяцев я наблюдал в CMA выбор организации в пользу эволюции, а не оборонительной позиции. Для регулятора это не всегда простой выбор. Но это правильный выбор.

А в следующий раз, когда почувствуете нарастающее напряжение на работе, предлагаю вам, подобно Дастину Хоффману, сказать себе: «Это пустяки, тебе стоит попробовать Голливуд!»

Спасибо.