Спасибо.

Очень рад сегодня здесь находиться. 

В последний раз я был в головном офисе BT в 2017 году, когда работал юристом в подразделении по работе с потребителями, и я говорил своему начальнику и главному юрисконсульту, что собираюсь во второй раз [политическая информация удалена] участвовать в досрочных выборах Терезы Мэй…

…но меня с большой уверенностью, полагаясь на данные, заверили, что у меня абсолютно нет шансов на победу. 

Затем, несколько недель спустя, мне пришлось позвонить и сказать: «Мне очень жаль, но я выиграла, и я не могу отработать свой срок уведомления об увольнении», и они отнеслись к этому очень хорошо. 

Хорошая новость в том, что они прекрасно обходились и без меня.

И здорово снова быть с ними в этом фантастическом новом здании, потому что в те времена в соборе Святого Павла был центр BT, а это как прекрасный новый головной офис для нашей команды. 

Как уже говорилось, меня попросили рассказать о том, как мы можем преобразовать государство.

Очевидно, я много думал об этом в своей работе в качестве главного секретаря казначейства и главного секретаря премьер-министра, и сегодня мне предстояло сделать несколько важных заявлений, но, учитывая, что меня могут уволить через пару недель, мне сказали, что я не могу ничего из этого объявить.

Поэтому я хотел бы воспользоваться этой возможностью, чтобы рассказать о некоторых вещах, которым, как мне кажется, я научился за последние два года, о том, что я сделал, и о некоторых вещах, которые мои преемники, возможно, захотят рассмотреть для дальнейшего развития.

И я знаю, что все вы тоже ежедневно много времени уделяете размышлениям над этими важными вопросами в своей работе – от роли технологий в трансформации государства до более фундаментального переосмысления государства… 

По всем этим вопросам Re:state опубликовала очень важные работы, содержащие размышления на эту тему.

И в этом вопросе я рад отметить, что мы во многом сходимся во мнениях.

Начиная с диагностики и заканчивая решениями, некоторые из которых я с гордостью осуществил или заложил основу для дальнейшего развития моего преемника, — и другими областями, где у нас, возможно, были разногласия, но сегодня я воспользуюсь возможностью объяснить, почему я по-прежнему считаю себя правым!

Начну с краткого описания диагноза.

Когда я пришел в правительство в качестве главного секретаря казначейства, а затем в качестве главного секретаря премьер-министра, меня поразило, насколько медленно все происходило. 

Насколько велика инерция в системе. 

Слишком много уровней согласования – слишком много людей имеют право на собственное мнение, но, на мой взгляд, недостаточно людей имеют право принимать решения. 

Слишком много приоритетов и недостаточно сосредоточенности.

И слишком мало понимания реальной цепочки поставок – как этот конкретный программный документ преобразуется в реальные изменения в мире и как мы можем узнать, происходит ли это? 

И слишком часто бытует мнение, что Уайтхолл лучше всего подходит для решения проблемы, хотя зачастую это не так.

Так что же с этим делать?

Я сказал, что хочу продвигать тех, кто действует, а не болтунов, у которых есть более четкое представление о приоритетах правительства.

Я начал с того, что упорядочил приоритеты в Уайтхолле…

…с упрощенным набором приоритетов премьер-министра, так что в каждом ведомстве оставалось всего два или три приоритета высшего уровня.

Важно отметить, что при наличии согласованного набора данных и показателей, которые, по мнению департамента и центра, являются правильным способом отслеживания результатов…

…и четкие линии подотчетности как внутри министерских команд, так и внутри команд государственной службы. 

Всё это объединяется в то, что мы называем нашей интегрированной панелью управления доставкой…

…объединение отделов вокруг единого набора данных… 

…с набором критериев, которые затем отслеживают эффективность работы этих отделов.

Это открывает широкие возможности для дискуссий на тему «почему используется янтарно-зеленый цвет, а не зеленый?»

А что мне нужно сделать, чтобы превратить его из янтарно-зеленого в зеленый? 

На первый взгляд, это может показаться довольно простым.

Но сейчас начинают действительно стимулировать результативность с четкой ответственностью, и это важно. 

Я ввел ключевые показатели эффективности. 

В частном секторе это может показаться вам безумием… 

…но когда я пришел в Кабинет министров, у некоторых ведомств не было ключевых показателей эффективности за предыдущий год…

…и как же мы можем измерить производительность?

Итак, мы сказали, что у высших государственных служащих должны быть ключевые показатели эффективности… 

…и, к моему удивлению, многие из этих ключевых показателей эффективности в прошлом устанавливались не государственными секретарями, а постоянными секретарями…

…поэтому нам нужно было убедиться, что политические приоритеты государственных секретарей… 

…что, в свою очередь, включает в себя выполнение приоритетов премьер-министра, которые нашли отражение в этих ключевых показателях эффективности. 

Упрощение оценки эффективности по соответствующим показателям. 

Я до сих пор немного удивлена, что мне приходится произносить это вслух, что это нововведение для государственной службы, но это так. К счастью, теперь оно действует. 

Я также повысил планку, которой должны соответствовать высокопоставленные государственные служащие, чтобы получить денежную премию, выплачивая более высокие, но меньшие по размеру премии тем выдающимся государственным служащим, которые действительно превосходят ожидания. 

[Политический контент удален]

В прошлом месяце я объявил, что правительство впервые ввело систему повышения заработной платы в зависимости от результатов работы для всего высшего звена государственной службы. 

Еще раз, давайте на мгновение остановимся на этом.

Впервые повышение заработной платы для всех высокопоставленных государственных служащих будет основываться на заслугах и результатах работы – это одно из самых значительных изменений в оплате труда высокопоставленных государственных служащих за последние десятилетия.

[Политический контент удален]

Я также сказал, что хочу отдавать приоритет выполнению задач, а не все большей части политики.

Потому что, я думаю, мы все согласны с тем, что в правительстве слишком много бюрократии, которая лишает как министров, так и государственных служащих возможности выполнять свою работу.

В нашей команде это получило ласковое прозвище «шлам».

Это означает, что крупные инфраструктурные проекты, такие как HS2, или даже более мелкие проекты, могут застрять на этапах проверок, согласований и межведомственной проверки…

Где каждый имеет право голоса, но никто не может действовать…

…что приводит к резкому росту затрат, затягиванию сроков и, в конечном итоге, к очень незначительным результатам.

Вот почему в прошлом году, будучи главным секретарем Казначейства, я создал Национальное управление по трансформации инфраструктуры и услуг и разместил его именно в Казначействе… 

…хотя и с подотчетностью перед центром в Кабинете министров. 

И именно поэтому я запустил проект под названием «RESET». 

Программа по сокращению бюрократии, с которой приходится сталкиваться государственным служащим для выполнения задач, включая повышение лимитов делегированных полномочий ведомств, чтобы они могли заниматься своей работой, не обращаясь постоянно ко мне, как к главному секретарю казначейства, за одобрением.

Это вступило в силу в начале текущего финансового года и уже доказало свою эффективность в ускорении реализации государственных программ.

Должен признаться, мне было интересно посмотреть, воспользуется ли государственная служба этой возможностью большей свободы и автономии в обмен на большую подотчетность, чтобы быстрее приступить к работе и выполнить поставленные задачи…

…или если система настолько укоренилась, что избегает рисков, то проверки, которые я пытался отменить в рамках всего правительства, будут повторяться внутри ведомств.

С удовольствием могу сказать, что всё оказалось именно так, хотя и после некоторых уговоров со стороны отделов, названия которых я не буду упоминать.

При прежнем способе работы существовали отдельные «контрольные точки» для различных специализаций, а также для расходов – цифровые технологии, коммерция, управление объектами…

Коммерческий «контрольно-пропускной пункт» будет проверять около 120 дел в квартал, причем примерно половина из них потребует одобрения министра Кабинета министров.  

По завершении проекта RESET я рад сообщить, что этот показатель снизился до нуля.

Значительное сокращение времени, затрачиваемого на небольшие проекты с низким уровнем риска, позволяет специализированным группам по обеспечению качества и министрам уделять больше времени и внимания более ценным и более рискованным проектам, которые по праву считаются приоритетными для правительства.

Это подводит меня к теме изменений и нововведений, которые всё ещё продолжаются.

Участники программы стипендий в области технологий и инноваций

Прежде всего, технологии.

Особенно я горжусь расширением программы инновационных стипендий № 10, о котором я объявил в январе этого года, и тем, как их работа продолжает набирать обороты, доказывая потенциал технологий для полного переосмысления государства в том виде, в каком мы его знаем…

…это не преувеличение, а реалистичная перспектива, если мы преодолеем бюрократические препятствия и будем отдавать приоритет инновациям, а не нерешительности.

Программа No10 Innovation Fellows отбирает лучших и самых талантливых специалистов в области анализа данных, программирования и искусственного интеллекта посредством высококонкурентного процесса, основанного на решении проблем и программировании, с уровнем успеха всего 0,9%, привлекая людей из таких организаций, как CERN, NASA и Y-Combinator, в самое сердце государственного сектора.

Затем они были внедрены на передовую в 19 ведомствах для создания цифровых решений, адаптированных к тому, как люди работают на самом деле, вместо того, чтобы пытаться диктовать сверху определенные способы цифровизации.

Например, один из наших участников, Уилл, ранее учился в Гарварде и основал собственный стартап в Калифорнии… его жизнь кардинально изменилась, когда мы отправили его по прибытии в тюрьму Уондсворт на его первое задание.

Ему предоставили полную свободу действий, позволив внедриться в работу тюремного персонала, и в течение нескольких месяцев он разработал специализированные инструменты искусственного интеллекта для автоматизации части работы тюремных надзирателей…

…освобождая часы своего времени, чтобы они могли сосредоточиться на том, что под силу только им, — обеспечении безопасности наших тюрем и сотрудников тюрем…

Во время недавнего визита в тюрьму мне сказали, что это самый быстро реализуемый технологический проект, который когда-либо видел начальник тюрьмы за время своей работы в государственной службе, и некоторые из этих инструментов оказались настолько успешными, что теперь внедряются в других тюрьмах по всей стране.

Аналогичным образом, другая участница программы, Теника, создала новый веб-сайт, позволяющий родителям проверить свое право на бесплатные часы ухода за детьми, оценить стоимость услуг по уходу за детьми и найти местных поставщиков услуг, ориентируясь на их близость, количество предлагаемых часов, рейтинг OFSTED и многое другое — все в одном месте. 

Это пример того, как мы думали о клиенте и клиентском опыте, что слишком часто не происходит, когда правительство в Уайтхолле создает сервисы.

Вот как нам нужно восстанавливать государство.

Гибкие, основанные на технологиях решения, с четким пониманием потребностей клиентов. Состояние, в котором инновации могут процветать не только в частном, но и в государственном секторе.

Программа No10 Innovation Fellowship доказывает, что это возможно, но, к сожалению, это скорее исключение, чем правило, из-за, например, «балласта устаревших ИТ-систем», как очень точно было сказано в недавнем отчете Re:State.

Я надеюсь, что мой преемник сможет продолжить начатое, опираясь на достигнутое, и обеспечить, чтобы огромный потенциал технологий в государственном секторе не остался в значительной степени неиспользованным.

Это подводит меня к моему недавнему заявлению о необходимости создания подразделений по реализации проектов в каждом департаменте, а также должности руководителя проекта или эксперта по реализации проектов в каждом министерском офисе – именно по этому вопросу у нас возникли разногласия.

Поэтому я благодарен за эту возможность объяснить, почему это была хорошая идея.

В интернете меня сильно критиковали, говоря что-то вроде: «Разве все отделы не являются подразделениями доставки?»

Это вполне закономерный вопрос. 

Но, как я уже сказал, хотя в принципе это кажется очевидной истиной, на практике все обстоит иначе.

И это имеет особое значение для важнейших политических приоритетов правительства.

Не в каждом отделе есть специальная команда для отслеживания прогресса в достижении целей, как, например, руководитель проекта или другие команды в частном секторе. 

Однако данные свидетельствуют о том, что ведомства, имеющие специализированные команды или инфраструктуру (например, Министерство образования или Министерство здравоохранения и социального обеспечения), достигают своих целей лучше и быстрее. 

Это может быть индивидуальная схема, зависящая от потребностей различных ведомств. В Министерстве здравоохранения она будет отличаться от схемы в Министерстве иностранных дел. Она может включать в себя как независимых директоров по реализации проектов, так и консультантов по реализации, вплоть до централизованных подразделений по реализации проектов, которые мы видим в Министерстве здравоохранения и социального обеспечения.

Но, будучи министром, я слишком часто обнаруживал, что для достижения результата мне приходилось каждую неделю приглашать нужных людей. Запрашивать отчеты и обеспечивать жесткую подотчетность.

И министры могут это делать лишь по ограниченному числу вопросов. 

Таким образом, эта инициатива, требующая от ведомств выделения специальных ресурсов – из существующих бюджетов и штатных единиц – направлена ​​на обеспечение последовательной модели управления проектами и подотчетности в масштабах всего правительства с акцентом на эти важнейшие политические приоритеты.

Таким образом, появится возможность выявить эти препятствия и обратиться к министрам и в канцелярию премьер-министра для устранения необходимых препятствий.

Я горжусь тем, что нам, по крайней мере, удалось восстановить подразделение по реализации проектов при канцелярии премьер-министра и должным образом интегрировать его в команду Кабинета министров – не две отдельные команды между канцелярией премьер-министра и Кабинетом министров, а одну, работающую сообща.

Я уверен, что это позволит будущим правительствам уделять больше внимания структурным и культурным аспектам реализации планов по сравнению с тем, как это было в начале нашей деятельности.

СВЯЗЬ

В заключение я хотел бы упомянуть о той работе, которую я проделал вместе с Дэвидом Динсмором в качестве нашего нового постоянного секретаря по связям с общественностью правительства… 

…потому что, я думаю, справедливо будет сказать, что мы проигрываем современную информационную войну, когда дело доходит до дезинформации, и нас обгоняют на каждом шагу. 

По результатам наших исследований, около 2% населения взаимодействуют с правительственными информационными сообщениями. 

Итак, для начала, одним из направлений нашей работы стало изучение бренда правительственных коммуникаций и того, как мы взаимодействуем с общественностью.

В Уайтхолле представлено множество брендов в различных департаментах, подведомственных организациях, в рамках кампаний и многого другого…

Любой бизнес, ориентированный на своих клиентов, счёл бы это крайне запутанным – печальная ирония заключается в том, что мы тратим столько времени и денег на неэффективную работу.

Поэтому мы начали работу по изменению этой ситуации. 

Мы создали новое подразделение по связям с государственными СМИ в самом центре правительства – оно будет действовать как внутреннее креативное агентство, помогая ведомствам создавать более качественные материалы…

Креативный контент, восстанавливающий доверие к правительству…

На каналах, которые интересуют публику, взаимодействуя с ней там, где она находится.

Существуют планы по дальнейшему расширению этой деятельности, а также по более масштабным реформам правительственной службы связи, и это так же важно, как и реформы функций формирования политики и ее реализации в правительстве.

Потому что если общественность не верит, что мы что-то меняем, потому что она этого не видит…

…тогда мы продолжим проигрывать споры.

Итак, куда мы двинемся дальше?

Во-первых, как я уже упоминал, нам нужно всерьез заняться технологиями.

Речь идёт не просто о привлечении талантливых специалистов в области технологий, а о подготовке государственных служащих по всему Уайтхоллу.

Именно поэтому в январе я объявил о создании правительством Национальной школы государственного управления и государственной службы.

Это не просто крупнейшая операция по переводу сотрудников на внутреннее производство, проводимая этим правительством…

Это даст нам больше контроля над тем, как мы обучаем и повышаем квалификацию государственных служащих, чтобы они могли не только выполнять свою работу, но и быть готовыми к будущему.

Именно поэтому мы взяли на себя обязательство внедрить обучение по использованию ИИ для всех государственных служащих, чтобы они понимали, как применять передовые инструменты ИИ в своей повседневной работе для повышения производительности.

Более того, просто невероятно, что министры не получают доступа к формальному обучению или наставничеству после вступления в должность. 

Ещё одна вещь, которая показалась бы безумной на любой другой работе.

Таким образом, Национальная школа также будет предоставлять структурированное обучение и поддержку министрам, обеспечивая им доступ к формальному непрерывному обучению и поддержке впервые в истории.

Вскоре мы начнем размещать объявления о поиске первого директора школы и выслушаем пожелания государственных служащих относительно необходимой подготовки, с намерением официально открыть Национальную школу осенью.

Во-вторых, о децентрализации власти.

Главная проблема нашего времени связана с уровнем жизни и с тем, что люди чувствуют себя неспособными добиться успеха, как бы усердно они ни работали.

Будем честны – люди чувствуют себя беднее, потому что в реальном выражении Великобритания стала сравнительно беднее с момента банковского кризиса 2008 года.

Потому что наша экономика замедлилась.

А тот факт, что люди не могут позволить себе даже самое необходимое, является симптомом этого недовольства.

Проблема, которую нам необходимо решить, заключается в отсутствии экономического роста, и в частности, в снижении производительности труда.

Однако всем известно, что универсального решения не существует. 

Но очевидно, что ключ к решению как проблемы долгосрочной экономической стагнации, так и глубокого чувства несправедливости, которое испытывают люди, заключается в том, чтобы превратить наши регионы по всей стране в двигатели роста.

Ливерпуль. Лидс. Манчестер.

Но также Бристоль и Саутгемптон.

Глазго и Белфаст. 

Помимо Лондона. 

Все они должны быть полны энергии и процветать, чтобы вернуть Великобританию на тот уровень, на котором она должна быть.

В первую очередь, это вопрос о рабочей силе, навыках, инвестициях и стимулах для предприятий к принятию рисков.

Но государство может сыграть свою роль в обеспечении этой важной экономической деятельности.

[Политический контент удален] Это также вопрос о том, как чрезмерная централизация власти и бюрократии в Вестминстере может подавлять рост, принятие решений и возможности во всех этих замечательных городах и местах по всей стране.

Вот небольшой пример из моей нынешней работы: я часто замещаю премьер-министра и недавно исполнял обязанности мэра в городском совете. В ходе наших обсуждений мне сказали, что объединенным органам власти не разрешается иметь свои собственные SRO (органы, подпадающие под действие закона о самоуправлении)…

…чиновник, который будет подчиняться непосредственно Казначейству в центре правительства…

Вместо этого им приходилось обращаться в традиционные ведомства в Уайтхолле, которые затем представляли их интересы в центре правительства. 

Почему так происходит? Неужели они не могут сами заняться своей работой?

И когда я задал вопрос, в связи с передачей полномочий объединенным органам власти, сократили ли мы численность персонала в Лондоне на соразмерную величину?

Нет, численность персонала увеличилась.

И я говорю Уайтхоллу: учитывая направление, в котором дуют политические ветры, я считаю это ясным предупреждением: децентрализация должна означать децентрализацию, а не дублирование. 

В прошлом мы уже прибегали к тиражированию проверок как в регионах, так и в Вестминстере.

Создание большего государственного аппарата, а не увеличение власти в этих регионах.

Для того чтобы это действительно сработало, Вестминстер должен доверять местным лидерам в принятии правильных решений.

Вместо почти родительских отношений нам необходимо фактически делегировать власть и ответственность по всей стране.

По мере развития процесса децентрализации власти, Уайтхолл также должен меняться.

В своей январской речи я заявил о необходимости дальнейших структурных изменений в центре власти [Политическое содержание удалено]

Я давно выступаю, например, за создание полноценного департамента при премьер-министре и кабинете министров. 

И я действительно считаю, что необходимо серьезно задуматься о структуре наших экономических ведомств в Уайтхолле и о том, как они взаимодействуют с местными сообществами по всей стране.

Вполне понятно опасение по поводу масштабных преобразований в государственном управлении…

…которые могут отвлекать систему от решения повседневных проблем, с которыми сталкивается общественность. 

Однако в условиях политического кризиса и подорванного доверия к демократическому государству такой подход открывает множество возможностей. 

[Политический контент удален] 

Лично я на стороне модернизаторов и желаю своим преемникам всего наилучшего.